WOWO便利店营销现状调查
调查组：“二楼深处” 组长：陈硕1144024037 组员：傅启豪1144024051
胡自力1144024041 杨静1144024120 景安歌1144024179
四川大学2011级商学院市场营销班
2013年6月
目录
WOWO便利店营销现状调查 .......................................................................... 1 一．摘要 .............................................................................................................. 2
二．调查方案 ...................................................................................................... 4 三．调研情况综述.............................................................................................. 6 四．宏观环境分析............................................................................................. 11 1.政治环境 ....................................................................................................11 2.经济环境 ....................................................................................................11 3.社会环境 ................................................................................................... 13 4.技术环境 ................................................................................................... 14 五．SWOT分析 ............................................................................................... 14 S-优势 .......................................................................................................... 15 w劣势 .......................................................................................................... 15 O-机会.......................................................................................................... 17 T-威胁 .......................................................................................................... 22 六．营销建议 .................................................................................................... 24 七．附录 ............................................................................................................ 26 调查表原件 .................................................................................................. 26
一．摘要
本次调查的目的是为了通过我们对选取门店的调研了解WOWO连锁便利店整体的
营销现状，针对其中出现的问题与潜在的发展机会进行分析，为其未来的发展提出可行性意见与建议。我们通过带有现代鲜明的服务行业营销策略的7Ps（产品、价格、渠道、促销、人员、过程、有形体验）作为我们的分析维度，并与我们全天候在选取的三家门店蹲点调查的8个等距抽样的时段所记录的客流量进行定量、定性与相关性分析，并得出对其现在营销现状的认识。并通过现在其所处的宏观环境，自身SWOT分析，为其未来的发展提出可行性建议与设想。
1.调研方法的简要陈述
我们的调研方法采取的是观察法为主，二手资料分析为辅，从而进行我们的描述性调研，以反映现在WOWO的营销现状与企业环境。
2.主要调研结果的简要陈述
就客流量而言，晚7点到凌晨2点是客流量的高峰，各门店各有各自差异。消费者在WOWO以购买少量（小于三件）小件商品为主，饮料类人气最高。
WOWO售卖的商品绝大多数为小包装，针对不同消费群体的门店采取的商品类型组合不同。自制食品是WOWO的自有产品，针对不同门店采取的产品组合不同，主要体现在自制便当上。其一些保质期很短的新鲜食品均为成都本土产地。
WOWO门店间采取的是总店统一配货的模式，多为货车在夜晚送货，也有一些针对个别门店特殊的送货方式如手推车。WOWO超市的商品均是在大型商超的价格上加成定价的，且不同商品加成不同，而且也出现不同门店对同一商品定价不同的情况。 对于促销，WOWO并不重视，无论从促销的商品品类、推广幅度还是促销的提示信息，都显示出WOWO并不主打商品促销。
而对于服务过程与服务人员，我们通过切实体验、并比较各门店，得出结论是WOWO总体服务只能给出“过关”的评价，优点在于外在形象、统一着装、店面清洁等方面，
而缺点如流程不规范、服务不统一也暴露了WOWO在统一管理方面的问题。 对于有形体验，WOWO的店面装潢与其他硬件设施均是按照国际标准连锁便利店打造，但在细节上描摹不足。
3.结论与建议的简要陈述
结论是：WOWO是一家良好的本土连锁便利店，已确立起了自身的品牌与规模，
但在统一管理、产品服务品质、整合资源营销等方面依旧有较大提升空间。
对其的营销建议亦是基于7Ps的维度展开。我们将竞争策略归为差异化与成本化两个极点，不同的7P我们将其归结到侧重两极之一进行进行发展，实现加强竞争力，提高企业效益。
4.其他相关信息（如特殊技术、局限）
由于我们的调研任务与期末考试周冲突严重，我们调研小组是在两个时间间隔两天
的考试间付出了24小时对选取的不同针对消费群体划分的三家门店进行的等距时间抽样，每隔两个小时去蹲点一小时。
存在的局限就是，我们调研的时间是一个周末，调研结果无法全面反映平时的客流情况，包括每三个小时的等距时间抽样也无法全面精确地反映24小时的情况。而在门店的样本容量上，我们由于人手与精力的限制，也为了同学的安全与相互间方便联络照应，只是选取了在川大望江附近的三家门店，亦无法代表整个成都WOWO300多家门店的情况，所以会存在很大的片面性。
二．调查方案
调研目的
为了了解WOWO（中国）便利连锁管理有限公司的WOWO便利店的营销现状，我们将以7
P作为我们的考察维度，着重研究WOWO的产品、促销、人员现状，与其
带给顾客的有形体验，根据其官方网站上的介绍描述与之对比，反映其营销现状是否达到WOWO的预期与在市场的位置并给出建议。
调查对象（单位）
采用分层抽样的方法，在成都市全市300家WOWO直营门店中，针对其不同的分布区域分为：商业区、居民学校区、娱乐区，在每个分布区域类型中我们各找了一家WOWO便利店作为代表以反映WOWO总体营销现状，分别找到的是 WOWO领事馆路店、WOWO川大店、WOWO好望角店。分别对应于：商业区、居民学校区、娱乐区。 采用等距抽样的方法，将一天24个小时分为八个时段，每个时段中蹲点调查一个小时。调查时间为：13：00-14:00；16:00-17:00；19:00-20:00；22:00-23:00；1:00-2：00；4:00-5:00；7:00-8:00；10:00-11:00。 调查时间:
方案实施时间：1，实地调研时间：6月21日-6月22日。
从6月21日晚开始，到6月22日傍晚，调查这三家店的营销情况。 2，整理数据：6月23日
3，分析与撰写报告：6月24日至6月26日 4，完善报告并成稿：6月28日
调查表（见附录）
调查方法
采用直接观察法和采访法。
对于由我们可以直接采集到的数据、需要体验的部分，由我们直接观察，而对于需要店员或顾客的数据，我们则会采用采访法。
组织实施与预算
整套方案场调查与预测课程的第三组“二楼深处”落实。团队五人皆为调查员。我们的分工为，团队会议进行商议讨论，由陈硕完成调研方案设计。（6月16日前）
6月21日-22日，整组人马一起赶赴三家门店调研，分组采集数据与信息。具体为，陈硕负责WOWO好望角店，胡自力与景安歌负责WOWO领事馆店，傅启豪与杨静负责WOWO科华路店。
6月23日，团队会议讨论收集的数据与调研方案反馈。并讨论调研报告的落实。 6月24日-26日，由杨静、胡自力完成报告初稿，傅启豪审核 6月27日-28日，由陈硕完善，景安歌完成整体设计。 6月29日出最终版本并公布。
经费开支：交通费40，旅馆费150，店内采购费用90，文印费用30 合计：310元
三．调研情况综述
抽样样本
本次调查，我小组抽取的三个WOWO便利店店面分别是，居民学校区的WOWO郭家桥店（有郭家桥社区并靠近川大望江校区南门），商业区的WOWO领事馆路店（附近是环领事馆的人南路商务区），娱乐区的WOWO好望角店（成都夜生活代表—九眼桥）。
门店印象及其周边环境
调查中发现本次调研的三家WOWO便利店的门店装修为统一风格，均使用橙、蓝、白的主体色调。从招牌到店内的墙壁，均采用这个色调。较为醒目、清爽。
WOWO店周边的竞争者主要为小型零售店和其他连锁便利店，本次调查的3家WOWO便利店附近均有小型零售店和其他连锁超市。如郭家桥店附近有一家好利来和一家seven eleven。
货架商品摆放
根据对三家门店内货架的摆放发现， WOWO便利店店内货架间距为0.5米，距离门口最近的货架均在1.5米以内，货架摆放紧凑。烟酒商品的货架均在收银台后，墙面均用货架包裹。
但是，只有娱乐区的WOWO好望角店店内有桌子（靠着落地玻璃窗架设的长桌，而且没有椅子）
根据商品摆放的调查发现， WOWO便利店店内商品摆放密度较高，货架上的商品基本是紧挨的，除了贵重、易碎商品间的间隙较大，如：酒类商品。
在商品摆放的调查过程中发现一些商品陈列方面的问题，在商业区的领事馆路店，商品摆放整齐，补货换货及时，未出现混乱状况。但是，在居民学校区的郭家桥店，商品的补货不及时，酸奶区商品摆放混乱；在娱乐区的好望角店出现商品与价格标签不匹配的状况。
我们推测WOWO在商品陈列方面的统一管理是不到位的。
消费群体及其顾客数量峰谷期
（swot分析部分的机会分析部分有详尽的客流分析）
WOWO便利店店的主要消费人群为居民，上班族和娱乐人群。不同位置的WOWO便利店的主要消费人群根据地理位置的不同而不同。如：郭家桥店，主要消费人群是学生和居民。
根据人流量的统计发现，WOWO居民学校区郭家桥店和商业区领事馆路店的客流高峰期均在晚上19：00到23：00，一小时客流量在30到45人次。而娱乐区的好望角店从下午17：00到凌晨4：00均保持高企的人流量，从19：00时段的60人/小时，22：:00时段的55人/小时，1：00时间段的41人/小时，3:30-4:30的39人/小时，可以看出，好望角店的客流量从晚上开始便进入高峰期，且通过采访店员了解非调查时段的时段看，各时间段人数趋势变化平滑，可以推断在娱乐区的好望角店19:00-次日5:00均是客流密集时间。另外商业区的领事馆路店在晚上1：00到2：00也有较高人流量，一个小时内达到30人次。
商品档次及其品类包装
商品的种类包括零食、饮品、烟酒、自制食品、报刊杂志、日用品。就数量上来看，零食和饮品占了绝大多数的比例。其中自制食品（包括烤肠、包子、粽子、玉米、关东煮、便当）价格适中，与其他商家价格差别不大，卫生情况良好，口味一般。 另外，居民学校区的郭家桥店内无便当销售；商业区领事馆路店便当数量只有5份，且一天内无人购买；娱乐区好望角店，便当数量明显多过领事馆路店，每晚九点—十点会送新便当来，数量较领事馆路店要多，有20份左右，并将保质期为27个小时的过期便当收走，去向未知。
就销量看，经过24小时的观察，主要在餐点和夜间销量最大，而经过对店员的采访得知，便当的单日销售波动比较大，而在一段时间内每日配送量又是不变的，所以剩余情况不定。
商品的包装均以小型包装为主，只有部分饮品（如：矿泉水，果汁）有大瓶包装。
渠道来源以及送货周期
根据对商品的进货渠道调查发现，WOWO便利店内酸奶以四川本地产品为主,少量来源于外产地，保质期大多在15--21天。
学校居民区的郭家桥店送货时间固定在周二，周四和周六。
商业区领事馆路店，调查日当天，下午17：10，送货商品：一箱玉米，送货工具：电动车。晚上20：00，送货商品：饮品，送货工具：人力车。
娱乐区好望角店，晚上21：50，送货商品：自制食品（包括便当）；送货周期：每天。
促销
公司安排促销在各门店执行一致，例如哈尔滨罐装啤酒500mL第二罐一元购买，金威啤酒打折促销，袋装熟制小食品减两元。
以及根据门店自身情况，设置特价商品在价签上标注特价和专门在一个统一的地方放置折扣商品等。总的来说促销幅度较高，但是促销却不醒目，让人们在门口甚至门店里面都不能一眼发现。各个店内也有新品的信息，但同样的不醒目。
但是各个门店会有一些由于地段之间的差距所导致的促销的不同，例如领事馆路店有箭牌烟草专人促销（买一包烟就赠一个打火机）而郭家桥店以及好望角店都没有。 还有部分促销商品区域位于收银台前方，没有用货架陈列，直接摆放在地面上或者用纸盒装着进行陈列，区域面积有1到2平米。
库存摆放
好望角店的库存摆放情况总体较好，理货箱大部分时间都是整整齐齐地摆在店门口又没有堵到入口，只是在下午1点多理货时出现了理货箱摊放在地并堵在购物通道上的情况。
郭家桥店的库存很少时间摆在外面，摆在外面的时候大多都比较整齐，只有一次正在理货的时候客流量突然加大导致库存在门口附近堆放-时间较长，但没有影响购物。 这两家店铺的库存平时在店铺中摞放起，有的在角落，有的做促销筐的支撑台。 领事馆路店没有库存摆放在外面，库房里面库存摆放整齐。
服务人员及其服务状况
总的来说各家门店服务人员的态度据调查员主观评分可以达到7分。
郭家桥店对于提出的问题都认真解答，进去时候通常会说欢迎光临，结账之后会说谢谢您的光临，欢迎下次再来。但是领事馆路店的店员态度参差不齐，有好有坏。而好望角店也没有主动问好的情形发生。
总体收银效率都很高（少量<3件以下>商品结账时间不超过20秒）。
店员着装基本整齐，总体情况较好，但也有个别伤大雅的情况（郭家桥店某男性店员穿WOWO制服却配短裤拖鞋，显得不雅观）
各个门店根据自身大小地段不同，服务人员配置数量也不同。郭家桥店通常只有一个店员，一天以内不超过3个小时是两个店员，但是领事馆路店和好望角店通常是两个人，少数繁忙时候也有3,4个人的情况。
总的来说Wowo服务人员统一管理做的不尽人意，好望角店网上交班之后的店员出现懈怠状况，但是郭家桥店晚上的店员就显得比较精神与有热情。但是郭家桥店在下午
五点左右不知道何种原因店员将店门锁了近一个小时，导致顾客在此段时间内无法进去进行购买行为，导致营业额下降，使WOWO在顾客心里面的形象收到破坏。
附加服务及其使用情况
wowo在领事馆路店和好望角门口标识的服务有WIFI 24小时热水 ，移动手机充值，全天候空调，但是好望角店里面却没有其门口标示的WIFI。郭家桥店门口仅仅标示了一个空调开放，却没有热水服务，也没有WIFI服务和移动手机充值。
拉卡拉付款机在各店的使用频率都十分的低（在我们进行调查的时间内好望角店不超过10人使用，领事馆路店2人使用，郭家桥店3人使用）报刊杂志销售量在各个门店都十分的低。（各个店面销售数量均低于十份）
四．宏观环境分析
1.政治环境
便利店业务符合国家政策，得到了中央和地方政府的大力支持。中国社会科学院财
贸所最新发布的《商业蓝皮书：中 国商业发展报告》指出，中国零售业受金融危机影响将面临增速放缓的压力，但是不会出现衰退。由于中国居民有较高的储蓄率，收入增速的放缓不会对现有的消费模式产生较大的冲击，能维持现有消费水平。相对良好的外部经济环境和行业大环境都为便利店的发展提供了机遇。
但是不少的日用品也受国家相关政策调控，明码实价让消费者可以放心购买，在一定程度上也削减了便利店获得的利润。
2.经济环境
1.经济持续快速发展，为便利店的发展提供了良好的基础
便利店行业经营风险小，进入门槛低，是实现投资避险的上佳选择，大量资金进入便利店行业，新办便利店公司必然推动该行业在更高水平上的快速发展。
2.随着城市规模不断扩大，城市人口快速增加，提供了更多的商机
目前，便利店在大城市的发展速度比较快，地点集中，特别是在一些繁华地带，或者是居民生活区，甚至出现了一家紧挨一家的现象，竞争激烈。成都市是中国第四大财富城市，而且正在迅速扩大自己的城市版图，是西南地区的中心，他的发展和地位为便利店行业提供了更多新的商机。 3.零售行业竞争日趋激烈
四川外资企业经营的大型综合超市主要有:沃尔玛、家乐福、人人乐等, 具有信息系统、物流配送系统和供应链管理上的优势, 能很好进行低成本战略;而内资企业经营的社区型超市主要有:红旗、互惠、 WOWO等, 门店数量及规模、效益有限, 商品售价高, 难以与之匹敌。
就WOWO便利店而言，红旗连锁的门店数量更为庞大，并且具有更强的议价能力，红旗较WOWO而言具有价格优势。而外资企业经营的seven eleven连锁，在管理经验和信息系统上优于WOWO，占据着便利店行业高端市场。
4.便利店行业进入门槛低，新加入者众多
便利店经营无论从资金、技术、管理方法、人员配备等方面来说，要求都相对较低，只要经营地点选择恰当，消费者群体定位准确，就能够在市场上找到生存发展的空间。而且便利店在我国发展属于初级阶段，不同的便利店经营者对销售特色化商品，实施产品差异化的意识并不强，所以商品差异化程度小，新企业进入比较容易。但相对而言也伴随着鱼龙混杂、管理不一的情况出现。
3.社会环境
1. 在买方市场下，消费者的需求是市场的导向。
而便利店经营者凭借其自身选址或者经营地点的优势，可以长期和充分的与消费者接触，了解消费者的购买需求，逐渐摸索其购物偏好。有助于经营者及时了解商品需求量和种类的信息，从而有选择，有针对性的组织货源。减少因为商品积压而带来的浪费。
2. 便利店这种业态经过近二十年的发展，已有很强的生命力，为顾客熟悉和欢迎
便利店的存在已经有很长的一段时间，足够其在中国市场站稳脚跟，并且目前也开始渐渐融入广大市民的生活之中，通过本次调研发现，定位于各异消费者集群的便利店都有各种类型的消费者前来消费，充分说明现在连锁便利店的接受度已经非常高，成为市民生活不可缺少的一部分。
3. 人们生活节奏加快，对便利购物的需求增大
一个便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的便利店集日杂百货、代收水电费、邮递、公交充值、话费充值等业务于一体，已成为人们生活中必不可少的一部分。
4. 消费需求的多样化趋势
随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，购买能力也不断增强。而根据恩格尔系数(恩格尔系数一食品支出总额／家庭或个人消费支出总额*100％)，当收入增加时，食物支出占总支出的比例会不断缩小，用于其他方面的支出会相对增加。而便利店经营的主要商品往往集中在食品和其他基本的生活必须品方面。这表明，消费者的消费行为以呈现出多元化的趋势，不会再用大量的支出来购买食品，这在一定程度上
会造成购买力的分流。给便利店的经营带来不利影响。
4.技术环境
1. 从商品的购买、配送、销售及运输过程，便利店行业未达到严格的SOP要求
目前国际上有三种零售业态：大卖场、会员店及社区店，这三种业态针对不同的客户群进入细分市场。目前进驻我国的外资零售业主要以大卖场为主，像红旗以及WOWO店则是社区店的代表。便利店仅靠出售商品无法在激烈的业态合作中取得优势，它必须开发连锁店铺网络的附加价值，即扩展其服务功能，完善企业管理系统，达到简单化、专业化和标准化，从而成为标准意义上的便利店。
2.信息化程度仍有上升空间，信息交流延迟情况较严重，差异化不足
便利店是一种以“小、灵、便”为特点的零售形式，在商品供应上应该体现“速食商品，必须商品，急需商品”的特点，这是便利店区别于超级市场，专卖店，大卖场等其他零售业态的显著特征。而现在很多便利店往往忽视了这一点，在商品提供上与超市，大卖场基本相同，不能有效的体现出业态之间的差异化。所以便利店总部应当充分发挥在商品供应链管理体系建设中的主导作用。
五．SWOT分析
S-优势
1. 门店小，购物方便。
通过我们的调查，一般便利店内平均同时在店顾客数最高在10人以内。所以为最大限度的为顾客提供便利，小店面是最好的选择。 成都范围内的wowo便利店的规模大多在50平米左右，平均要小于7-eleven和红旗连锁等竞争者。
2. 秉承统一管理的理念。
服务有固定流程。门店装潢，统一的配套设施。统一灵活的物流配送，基本满足门店需求。
3. 灵活的产品策略
根据不同目标客户群，开设的门店的产品配备是有个性化设计的。种类齐全。例如在针对居民学生的店销售调料，食用油，但在针对上班族的领事馆店就没有。
4. 本土企业优势
Wowo便利店作为四川本土企业，多次获得四川政府的各类奖项。一方面，wowo能够更好的与想关部门合作，并且享有更多的优惠政策。另一方面，wowo相对外来企业更了解成都消费者的行为和需求。
w劣势
1. 统一管理不到位。
主要体现在两个方面，一是库存摆放，规模较大的店面的库存摆放一般较好，但是规模较小例如沸城店，在整个调研过程中理货箱都摆放在购物通道和门口，严重影响了购物过程和门店形象。二是人员服务水平，30岁以下的人员态度较好，而40岁以上的人员，服务态度较差。例如在领事馆店，早上的服务人员为年轻男性，在每一位顾客进
入时能够主动问好“欢迎光临”，而在沸城店，晚上的服务人员为一名45以上的中年女性，从没有主动问好和关心顾客的倾向。
2. 规模劣势，覆盖范围小。
在成都范围内有红旗连锁1100家 互惠1000家 WOWO200家 舞东风350家 联合100 150家。同时wowo主要覆盖成都主城区，没有辐射周边市县。然而对于便利店行业，能够盈利的首要条件就是扩张。
3. 自制食品口味差份量少。
相比于7-eleven自制食品成为本店特色，wowo的自制食品从制作到销量都相差甚远。
4. 促销
促销力度不够。由于标识或提醒不明显导致效果较差。
5. 整体服务质量低。
这个服务质量是与同行业也以国际标准进行管理的7-eleven相比。这个整体服务质量不仅包括人员服务，还包括顾客在购物中所有有形体验的总和。例如，在调研过程中我们发现，7-eleven的室内温度一直恒定，并感觉舒适，相比之下wowo的店内虽然也称空调开放，但实际情况却由当时的服务人员决定。
6. 附加服务
wowo在领事馆路店和好望角门口标识的服务有WIFI 24小时热水 ，移动手机充值，全天候空调，但是好望角店里面却没有其门口标示的WIFI。郭家桥店门口仅仅标示了一个空调开放，却没有热水服务，也没有WIFI服务和移动手机充值。
拉卡拉付款机在各店的使用频率都十分的低（在我们进行调查的时间内好望角店不超过10人使用，领事馆路店2人使用，郭家桥店3人使用）报刊杂志销售量在各个门
店都十分的低。（各个店面销售数量均低于十份） 可以说他的附加服务宣传不够，缺乏有效的引导。
7. 发展瓶颈
直至现在，wowo便利店在发展过程中也出现了像其他零售业态一样会遇到各种问题，过于注重人流量较多的地区，迅速扩张，使得数量饱和，彼此间的商圈重叠，导致服务对象定位混乱。便利店的所提供的商品与服务并没有全面很好地体现便利店的特色，较为普遍的始终是饮料、面包、充值、香烟、杂志等经营项目，没有很好地体现创新服务以及对服务的全面推广。在新技术、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何做出及时的反应正在考验积极发展的wowo。
O-机会
一、 成都市的经济发展速度与潜力巨大，政策效益持续影响。
成都的GDP实际增长率已连续几年超过10%，在2012年，成都的GDP总额超过8000亿，位居副省级城市第一，2013年的经济发展速度预期为13.8%的增速，根据上半年经济数据该目标完成难度不大，可以继续领跑全国。作为西部的核心城市，国家的西部大开发战略与其他政策支持将在这座城市持续影响。
成都市的中小企业与民营企业为其经济发展作出巨大贡献，是不可忽视的中流砥柱。 作为四川本土的定位于打造国际标准的连锁便利店企业，WOWO可谓是成都民营企业中一颗绚烂的明珠。已在成都拥有300余家直营店的WOWO要充分利用成都巨大的经济增长空间与潜力。
成都目前的城镇化水平为60.8%，相比成熟城镇化的80%的指标，上升空间巨大，WOWO要充分抓住加速城市化的城市发展契机，利用成都市的政策倾斜为成都快速增长的人口提供便利周到的服务，为社会吸纳就业人口，履行自身的企业社会责任，同时
完成自身的强势发展。
二、 客流量是WOWO可利用自身最大的机会。
下面是本次调研的各门店及总体的各调研时段的客流量情况。
本次客流量调研我们选取的是6月22日下午13：:00-23日上午11:00中的8个小时，作为隔段抽样，每两个小时去记录一个小时的客流量，如图所示
三店客流情况与总体情况、趋势图
根据以上图表，根据我们对三家位于不同顾客群体集中区域的调研，很容易看出
WOWO整体的客流量的变化。
总体来讲，WOWO的客流高峰大致在19：00-2:00，上午是销售淡时。针对各个门店还有其个别的情况。
比如好望角店的高峰从18:00后就来到，因为那时其所在的功能多元的娱乐区，那时前来餐饮区吃饭和早来赶夜店的人群产生叠加，从而带动这个时段的客流达到最高峰。论绝对数，好望角店的客流量绝大多数时段都明显高于其他两家店，只是因为深夜失去了单纯来正餐消费的客流所以才出现衰减。而领事馆路店（商业区）和郭家桥店（住宅学校区）在22:00之后则显著表现了WOWO作为24小时便利店的优势与最大竞争力。
特别是周围商务人士较多的领事馆路店，深夜活动（00:00后）的人群确实要比居民区和学校附近要多，所以人流依旧较多。而郭家桥店白天的购买波动不大，比较平均，晚上是因为周边私人小超市关闭后附近不多的消费者只能来此购物，所以虽然人流少，但却形成时段垄断。
而对于消费商品情况，因为调研重点不在此，我们没有用精确的定量分析法，而是用的观察法定性。发现一些比较规律性的结论，如：绝大多数顾客都是购买3件以下的商品，小规格居多。饮品以绝对优势获得进店选购的首选产品，至少95%的顾客进店都会买，或者只买饮品，而香烟、食品位居二三席，好望角店从19:00之后香烟的销量呈直线式上升。购买者又以男性占绝大多数。年轻女性进店大多数不会只购买饮品，会在选购完原目标商品后再在店里逛一下，会购买其他东西，或者说其额外购物的行为比较厉害。深夜的饼干销量会显著上升，而早点人们多购买的是面包和自制食品（热食）······
WOWO要做的是抓住客流量的高峰期，分析其对应的顾客群体与真正需求，推出可最大效果地促进销售、特别是平日销路并不太好的商品，促进各门店效益。利用客流多少的时段性对每个时段进行不同的人力、资源的调配，实现资源配置最优，投入产出比最高。
三、 附加服务蕴藏巨大市场。
现在零售店行业的商业模式的发展趋势是依托开设的门店与建立起的物流链，由商品销售绝对主导，向强化与核心业务相关的附加服务发展，以此实现经营产品多元化与业务升级。
如我们本次调研中对于WOWO提供的附加服务的调查。在三家门店中均有拉卡拉终端，可以在该终端上实现许多便民服务如缴水电、宽带、电话费，信用卡还账等与定位
吸引顾客产生信息流 第三方广告商提供定制广告 WOWO门店 流量引至线上相关业务合作商户 获得广告分成收入 完成支付，核心支付功获得流量点击分成与收益分成 快速、便捷的连锁便利店业务密切相关的附加服务。
但在调查中我们看到，其使用率非常低，如好望角店，在调研的8个小时时段内，共使用了仅3次，而且通过对使用者的采访得知，使用者均是自己在WOWO店内自己发现终端并自己尝试操作，才有了对其的认知，并持续使用，三人均坦言“这个很方便”而且均表示服务价格可以接受。
但就是这么便民、应该受到大力推广的附加服务却并未受到WOWO的重视，无论从店铺对拉卡拉终端的摆放、其主打功能与使用的指导，均不会吸引注意并使顾客产生很大的使用诉求。
其实，附加服务的落地创收模式并不复杂，特别是对于目前的蓝海市场。 下图以拉卡拉为例分析WOWO可以在其各环节创收的途径。
附加服务发展路线图，以“拉卡拉”为例
所以，与拉卡拉这种在支付行业脱颖而出的企业合作是有很大的市场潜力，拉卡拉与7-11的合作也未获得对方的大力推广，而这部分恰就是WOWO可以率先抢占的市场所在，加强推广，参与分成或制定其他商业模式控制住线下终端支付的入口的先机，有了入口有了流量就有了可以商业化、提供赢利点的基础，不应为WOWO所忽视。
四、 其他业态对WOWO现有资源的诉求求得双赢。
由上面的拉卡拉对WOWO规模化实体门店资源的诉求，我们可以推而广之到其他有相同诉求的业态。比如，13年3月京东与WOWO合作的在个别门店建立京东物流自提点的项目。京东将WOWO作为其线下物流集中投放的点，这样不仅大大节省了其商品配送占物流成本90%的“最后一公里”的成本，同时也提升了WOWO超市的人流量，从而带动销售额。
由一月份的2家，到3月份的5家，现在则有8家，可以看出京东与WOWO的合作在快速地向前迈进。
京东于成都自提点分布
与其他业态的业务进行合作可以实现双赢。比如以京东为代表的电商行业，其最大的劣势便是线下资源与线上资源的整合。利用WOWO已有的线下实体店密集分布的优势，可以减少电商的资源基础设施投资的成本，增加其收益，而对于WOWO来讲，可
以提升店面人气，增加销售额，强强联合提升品牌效应。并可以利用到电商的平台为自己的其他业务多元化发展提供资源。在未来这种模式成熟后，将其商业化，可增加自己的收益。
除了电商，可以合作的业态还包括，与LBS应用联合展开周边商户信息联动，提供优惠券或消费咨询，与传统快递业建设类似京东自提点的代收点，与移动互联网站点进行线上线下互动，提供以位置定位、参与活动等能吸引用户可以进行多元营销的线下平台。
T-威胁
关于威胁，我们认为，实体的威胁主要来自同行业（便利店行业）、新进入者，与替代者（电子商务），消费者需求的变化是WOWO面临的最大威胁。 对于同行业竞争者，竞争关系如图。
更先进成熟的管理 更能体现差异性的服务 如7-11.有着近90年连锁便利店，有着更先进成熟的管理经验，与更强大的品牌影响力。其提供的产品服务如自制食品的水准要明显高于WOWO 如个人经营的社区小超市，其管理成本与店面建设成本要明显低于WOWO，且具有更强的亲和力 WOWO连锁便利店 更低的成本 更有竞争力的定价 覆盖更广的店面 如互惠超市，其在县级甚至更低一级的市场门店优势明显。 还有个人经营的社区小超市，可说是遍地开花，无处不在
WOWO来自同行业的威胁
对于新进入者。我们认为，对于短时间门店的扩张建设成本、对物流系统的投入都需要大量资金，对门店的选址，市场调研，产品服务开发，管理经验等均有较高门槛，想要成功进入行业并分一杯羹并非易事。
但对于目前的大型商超，其想要进入连锁零售行业门槛要低很多，强大的资金流、物流系统的基础，已建立起的品牌效应，均使其成为极有威胁的新进入者。当然，这种假
设是否成真主要取决于这些大型商超的自身发展策略，其扩张的结果是否符合其核心业务的良好发展，待其评估。
而作为替代者。我们认为新兴的电商零售业务会是潜在的替代者，但WOWO作为实体运营的连锁零售店，其实体运营的优势在目前看来是无法被替代的，主要因为目前的物流能力的局限，与实体经营店本身的不可替代性。
消费者需求的变化则是难以琢磨的维度，WOWO唯有加强对于市场的嗅觉，捕捉市场的新需求与新动向，打造满足消费者体验的产品策略与服务。
六．营销建议
对WOWO的营销建议:
我们对于WOWO的营销建议是以竞争策略的框架对其进行归结的，竞争策略的两个极点，差异化与成本化，以我们的建议更侧重的一极进行的标题设定，具体操作肯定是要两面兼顾的。而整体的框架则是遵循我们在实际调研中所采用的7Ps维度构建，最大程度保证我们的调研直接服务于最终企业应用。
一、产品---差异化
1.不同消费区域消费者有不同的消费需求,不同地区消费者消费层次不同,应根据这一特点个性化地设计产品品类。
2.优化自制产品，提高自制产品口味以及质量，加强对消费者需求的市场调研，做到按需供给。
二、渠道---成本化
1.促进现代化物流配送体系建设,多品种,少数量,定时不定量,使商品能及时有效而消耗最小成本地到达各个门店。
2.完善商品信息系统，商品信息的有效反馈能大幅减少库存成本。
3.加强店面的督导与巡视，保证信息反馈系统的畅通以便信息及时有效反馈，管理层对反馈的信息要加以重视，并及时采取措施应对。同时要设立考核维度对各终端的执行情况进行考核评价，保证正确的决策能得到最高效的执行。
三、价格，促销---差异化
1.差别定价： 对消费者使用量大，购买频率高，最受欢迎，省时便利的商品，实行低价销售，其他商品可在一定范围内高于其他便利店或商超。
2.促销定价：在特殊节假日或店庆时适时推出一些促销优惠活动，吸引低频消费者进店，增加高频消费者附带购买。
3.加强产品促销宣传力度，促销标识应醒目，POP张贴位置应明显，吸引顾客进店消费。
四、 服务过程，服务人员，有形体验---差异化
1.加强服务人员培训，提高服务人员服务意识，使服务水平达到统一标准，亲切问候，微笑接待，流程统一。
2. 量力而行地提供多元化服务，利用电子商务平台拓展其服务功能，为消费者提供便利的生活服务如煤气费和水电费收缴、旅游咨讯、票务代理等。为网络零售商提供多种服务如配送服务，付款服务，退换货服务。
五、 其他建议
1.加强统一管理。重视小店，大店严格遵循经营管理流程,而小店由于疏于管理,存在诸多问题,如货架没有及时整理导致缺货情况,交接班进行货架清理时纸箱随意摆放挡住过道而且没有及时清理。
2. 作为处于成长阶段的企业，扩大品牌知名度是必不可少的，可通过加大广告宣传投入来传播品牌，或积极参加公益活动来树立企业良好形象。
3. 积极参与政府项目，多与政府合作，配合政府工作，与政府建立良好关系，获得政
府政策支持。
4.门店内应有背景音乐，为消费者提供舒心的消费环境。
5.定期检查设备设施情况，如此次调查发现有门店晚上招牌灯损坏无法打开。
七．附录
1，调查表原件
调查表1
总体调研描述 门店： 调查员： 门店特征：（周边区位，如距离学 校、居民区或者写字楼有多远，周边商户类型等） 货架摆放：（摆放距离，与门口的 方位，长度等） 商品摆放：（陈列密度，高低价格 规律，价格标识等） 库存摆放：（摆在仓库外的是否整 齐，是否影响通道畅通，随时间是否改变） 提示信息：（内容，是否醒目） 便利服务：（内容，提供服务情况）
调查表2
调查时段： 调查地点： 调查员： 时段进店顾客数： 总体顾客情况描述：（消费者人群主要构成，购买商品，数量） 调查项目 描述与评价 备注/改进建议 产品（产品种类，包 装规格大小，产品档次，） 自制食品（规格、价格、性价比、口味、卫生情况等） 渠道（冷藏食品的产品名(产地、保质期、生产日期)： 地，自制食品的运输自制食品运送（本时间段是否送货、送货的过程，时间） 形式、过程） （在送货来的时段做 出标记，并之后进店调研新到食品与之前未售食品情况） 价格 基准产品（多类别中单品牌）： （每次调查都寻找两 个商品，然后一起去比对商超： 商超汇总） 促销 价格对比： （将促销商品与时令季节或所在地特征等联系起来） 过程 购物过程是否顺畅舒心 服务细节： 人员 外在形象： （需要测量：从挑选 好2件商品站在柜台服务水平： 前，到结账完成的时 间） 有形体验 附加服务被使用的情况 便利店之术语 1 范围
本标准规定了连锁超级市场、连锁便利店的有关术语及其定义。本标准适用于连锁超级市场和便利店业态的经营。
2 定义
本标准规范了下列术语及其定义。
2.1零售业态 retailing format
零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。
2.2 连锁经营 chain operation
企业经营若干同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。
2.3 直营连锁（正规连锁） company-owned chain 连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营。
2.4 自由连锁（自愿连锁） voluntary chain
若干个门店或企业自愿组合起来，在不改变各自资产所
有权关系的情况下，以共同进货为纽带开展的经营。
2.5 特许连锁（合同连锁、加盟连锁） franchising 加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为独立法人。
2.6 直营店 chain store
以同一资本直接采取连锁经营的门店，也称连锁店。
2.7 加盟店 franchised outlet 以特许连锁方式经营的门店。
2.8 超级市场 supermarket
采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的零售业态。
2.9 便利店（方便店） convenience store（Cv.S） 满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
2.10 连锁公司 chain corporation
连锁超市（便利店）公司应由10个以上门店组成，实
行规范化管理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。连锁超市（便利店）公司由总部、门店和配送中心（或委托配送机构）构成。
2.11 总部 headquarters
总部是连锁公司经营管理的核心，它除了自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以下基本职能：网点开发、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、人员招聘、人才培训、教育及物业管理等职能。
2.12 门店 outlet
门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。
2.13 配送中心 distribution center
配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三部分构成。
2.14 单品 stock keeping unit（SKU）
商品的最小分类。
2.15 单品管理 SKU control
单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。
2.16 客单价 per customer transaction 每一位顾客平均购买商品金额。
（1）客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数
（2）客单价=销售额÷顾客数
2.17 ABC分析 ABC analysis
对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为C类商品。
2.18 商圈 trading area
来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。
2.19 商品供应计划 merchandising
商品由原料开始到最终消费的全过程。即：由原料筹集、产品设计、成本控制到向顾客提供商品的所有活动的总称。
2.20 自有品牌 private brand
零售业为建立商品差异化形象而选定某些合适商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。
2.21 畅销商品 fast selling merchandise
补货频度和订货频度高，销售量和订货量都大的商品。一般多指ABC分析中的A类商品。即用20%的商品，创80%销售额的商品。
2.22 交叉比率 cross ratio 交叉比率=周转率×毛利率
通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。
2.23 信息系统 information system
信息系统由营业信息系统、管理信息系统和外部关联信息系统构成。
2.24 MIS系统 management information system
是商店管理信息系统。企业把经营所必要的信息（会计管理信息、人事管理信息、经营管理信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企业决策中的一种技术方法。
2.25 POS系统 piont-of-sale system 是商店的时点销售数据管理系统。
2.26 EOS系统 electronic ordering system
是电子订货系统。指销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业务的系统。
2.27 EDI electronic ordering system
是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。
2.28 ECR efficient consumer response 食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。
2.29 QR quick response
服装衣料业为减少缺货、缩短加工时间，减少经营费用，能准确预测补货信息的、适应顾客需求变化的快速反应。
2.30 增值网 value added network
将收集的商业信息通过电脑网络，附加各种服务，再提供给第三者的有偿资讯信息，即称增值网。
2.31 店外条码 out-store bar code
产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请，在产品出厂前已印好条码。店外条码适合于大量生产的产品。
2.32 店内条码 in-store bar code
仅供商店自行印贴、店内使用，不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。
2.33 POP广告 point of purchase 零售店的店内海报。
2.34 3S原理 3S principles
2.34.1 标准化 standardization
为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复动作的经营系统。
2.34.2 专业化 specialization
企业或个人等在某方面努力追求卓越，将工作特定化，并进一步寻求强有力的能力和开发创造出独具特色的技巧及系统。
2.34.3 简单化 simplification
为维持现定的作业，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。
便利店发展史
作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的出现。１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。
日本便利店是60年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立于1969年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7－11便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提
高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。便利店在日本的发展是成功的。1991年日本7－11公司应美国南陆公司的要求，在与该公司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。特别值得一提的是７－Eleven连锁便利店，１９９１年的利润高达24.4%，位居日本零售业之首。到1992年7－11集团在国际上22个国家拥有13950家店，是世界最大的便利连锁店集团。到1997年7－11在日本本土拥有7000多家店，销售额达到17000亿日元。 2000年年底，7－11在日本国内拥有8600家店铺。
我国台湾便利店始于70年代末，1977年成立的“青年商社”是台湾最早的便利店。1979年统一集团引入日本7－11后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在台湾开始大规模发展。1980年第一家7- Eleven长安门店开幕。1998年1月加盟店比例超过65%，到1999年3月，门店数已达2009家。
我国内地便利店起步较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其后相继出现的深圳7－11，华
联罗森便利店为中国第一批出现的便利店。目前中国便利店处于起步期。
便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。
便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态：一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。具体地说，便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征：
１．距离的便利性
便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５至１０分钟便可到达。
２．购物的便利性
便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。
３．时间的便利性
一般便利店的营业时间为１６至２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。
４．服务的便利性
很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供
多层次的服务，例如：速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。
｛简要历史回顾｝
便利店简称CVS，起源于美国，发展成熟在日本，其特点在台湾发挥到极致。
美国的南方公司于1927年首创便利店原型，1948年将店名定为7—11，店铺达47家，此为初创期；1964年特许加盟经营，到80年代末为高速发展期。
日本伊藤洋华堂在1973年与美国签订特许协议，至今拥有8600余家7-11门店，年销售额2万亿日元；1975年，罗森便利东京店开业，现已有近7000余家门店。
台湾统一超商1979年与南方公司签约，现已取得7-11在台湾的永久授权，发展至今已有2700家店铺，占全球7-11门店总数的13％，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许经营方面尤为成功，加盟店比例超过65％。
目前7—11在20多个国家拥有2万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。
我们可以看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在台湾和泰国被加以推广。其中原因在于日本和台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。
同样原因，在国内各中心城市与沿海城市，便利店也会有着较大的生存空间，市场不容小视。
一般认为，在人均GDP达到3000美元的国内城市，便利店就会有生长的土壤。而它们主要集中在经济发展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等城市。事实上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速发展。当然，这些城市的娱乐休闲场所较多、生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要原因。
北京的便利店出现较晚，目前有物美佳联便利、超市发便利和普尔斯马特便利店等，均实行24小时营业。超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额
达到26万元，其中夜间销售额占了全天销售额的30％。看来，开拓连锁便利店业态，已经成为这些著名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利店领域的竞争将越发激烈。天津目前尚没有比较正规的便利店。
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