企业集团广泛应用于财务核算和材料物资采购等领域， 以降低成本费用。21 世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和 扩展，越来越多的跨国公司开始运用财务共享服务模式， 该模式也开始传入中国。可以看出，财务共享服务已经成 为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。目前，我国大中型企业在会计核算软件化和会计集中核算的基础 上，正在探索和研究向财务共享服务新模式转化。
财务共享中心在跨国公司等大型企业中得到普遍应用，财务共享中心已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。本文结合我国大型企业的实际情况，深刻论述了财务共享中心发展的必然性，深入分析了财务共享中心发展的可行性，并提出了我国财务共享中心的六大发展趋势。
关键词： 财务共享中心； 趋势； 发展战略
目录
一、 我国财务共享中心发展的必然性 .................................................................................................................................... 1 二、 我国财务共享中心发展的可行性 .................................................................................................................................... 1
1. 支持企业的发展战略。目前，随着企业生产经营规模的不断扩大，在全国甚至在全球建立分、子公司及相应的财务组织，形成了一种分散的财务核算及管理模式。这种财务管理模式，不仅使财务管理效率低下，而且会使成本大幅增加，制约了企业发展战略的实施。企业实施财务共享中心模式，可以将分散在不同分子公司的共同业务集中起来，置于财务共享中心中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在财务共享中心中心由个别人完成，从而提高了财务核算的效率，确保整个企业业务处理的规范化，支持了企业的战略发展。 ............................................................................................................................................................................................. 1 2. 降低财务运行成本。企业通过建立财务共享中心模式，在业务量整体不发生很大变化的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享中心中心后，通过业务处理流程的优化和互联网、大数据的技术支持，一个人可以处理多个单位相同岗位的业务，通过减少财务人员数量和减少中间管理层级来实现降低财务成本。如果“共享中心中心”建立在薪资水平较低的地区，财务成本的降低效果会更显著。财务共享中心模式的实施，促进了业务处理流程的标准化、专业化和规范化，消除了重复、非增值的作业成本，大幅度提高了工作效率，从而相应地降低了内部管理成本。 ...................................................................................................................... 1 3. 提高财务管控的效率。随着企业规模的日益扩大，由于分散在我国不同地区的分、子公司财务核算和资金使用的不一致性，各分、子公司的财务状况和经营成果须通过财务报表层层汇总到企业总部，使得企业管理者日常监控分子公司的财务状况和经营成果很难，导致整个企业财务管控的效率低下，资源得不到合理配置和使用。在财务共享中心模式下，财务共享中心中心通过制定统一的财务核算标准、核算流程和资金使用要求，实时生成各分、子公司的财务信息，并通过网络为企业总部的管理者控监各分、子公司，极大地提高财务管控的效率。 ............................................................................................................................................................................................. 2 4. 向外界提供商业化服务。企业可以利用“财务共享中心中心”，既可以为企业内部各分子公司提供专业化服务，又可以为企业外部其他公司提供有偿服务，获取专业化服务的利润。目前，有些跨国公司公司开始利用“财务共享中心中心”，向外部其他公司提供有偿服务。 .................................................................................................. 2 三、 我国财务共享中心的发展趋势 ........................................................................................................................................ 3
1.企业从会计集中核算模式向财务共享中心模式转变。目前，我国大中型企业都不同程度上实行了会计集中核算模式。在会计集中核算模式下，企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算的一种会计工作组织形式，解决的是企业会计核算和财务报表编制等问题。而在财务共享中心模式下，企业核算被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，并对业务处理进行标准化，使财务核算结果更加可靠，业务处理成本大大降低，资金使用效率也大大提高，解决的是核算质量和资金使用效率等问题。因此，在财务共享中心模式日趋成熟的条件下，企业核算模式逐渐从会计集中核算模式向财务共享中心模式转变。 .......................................... 3 2.财务共享中心促使企业商业模式和经营方式的重构。现在，我国越来越多的大公司正借助于财务共享中心模式重构其商业模式和经营方式。很多大公司都建立了全国性的财务服务共享网络，在提高效率、降低财务和行政管理成本的同时，实现了标准化流程，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。 .......................................................................................................................................................... 3 3.财务共享中心从财务领域向生产经营过程全覆盖发展。在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同
的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。财务共享中心的功能将进一步扩展，从财务领域将逐渐拓展至生产经营的整个过程，重于强化企业信息流的管理，使管理层能更迅速地得到高质量的业务数据。 .......................................................... 4 四、 财务共享中心面临的问题和解决办法 ............................................................................................................................ 4
1.财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来； ...................................................................................................................................................................... 4 2.急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式； ...................................................................................................................................... 4 3.臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享中心中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重； .............................................................................................. 4 4.人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享中心中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享中心中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水； .............................................................................................................................................................................. 5 5.信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业； .............................................................................................. 5 6.巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。 ...................................................................................................................................................................... 5 7.财务共享中心中心员工有可能沦为弱势群体。财务共享中心中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享中心中心的定位。在一些企业中财务共享中心中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享中心中心员工离职率较高。财务共享中心中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。 ............................................................................................................................................................................................. 5
一、我国财务共享中心发展的必然性
财务共享中心模式是依托信息、云计算和大数据技 术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范 流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的， 以市场导向为内外部单位提供专业化服务的分布式管理 模式。财务共享中心是企业集中管理模式在财务管理上 的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解 决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下 的弊端。
二、我国财务共享中心发展的可行性
1.支持企业的发展战略。目前，随着企业生产经营规模的不断扩大，在全国甚至在全球建立分、子公司及相应的财务组织，形成了一种分散的财务核算及管理模式。这种财务管理模式，不仅使财务管理效率低下，而且会使成本大幅增加，制约了企业发展战略的实施。企业实施财务共享中心模式，可以将分散在不同分子公司的共同业务集中起来，置于财务共享中心中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在财务共享中心中心由个别人完成，从而提高了财务核算的效率，确保整个企业业务处理的规范化，支持了企业的战略发展。
2.降低财务运行成本。企业通过建立财务共享中心模式，在业务量整体不发生很大变化的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享中心中心后，通过业务处理流程的优化和互联网、大数据的技术支持，一个人可以处理多个单位相同岗位的业务，通过减少财务人员数量和减少中间管理层级来实现降低财务成本。如果“共享中心中心”建立在薪资水平较低的地区，财务成本的降低效果会更显著。财务共享中心模式的实施，促进了业务处理流程的标准化、专业化和规范化，消除了重复、非增值的作业成本，大幅度提高了工作效率，从而相应地降低了内部管理成本。
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3.提高财务管控的效率。随着企业规模的日益扩大，由于分散在我国不同地区的分、子公司财务核算和资金使用的不一致性，各分、子公司的财务状况和经营成果须通过财务报表层层汇总到企业总部，使得企业管理者日常监控分子公司的财务状况和经营成果很难，导致整个企业财务管控的效率低下，资源得不到合理配置和使用。在财务共享中心模式下，财务共享中心中心通过制定统一的财务核算标准、核算流程和资金使用要求，实时生成各分、子公司的财务信息，并通过网络为企业总部的管理者控监各分、子公司，极大地提高财务管控的效率。
4.向外界提供商业化服务。企业可以利用“财务共享中心中心”，既可以为企业内部各分子公司提供专业化服务，又可以为企业外部其他公司提供有偿服务，获取专业化服务的利润。目前，有些跨国公司公司开始利用“财务共享中心中心”，向外部其他公司提供有偿服务。
从现阶段来看，我国大中型企业建立财务共享中心的外部条件已基本具备，国家为企业开展财务共享中心提供了政策上的支持。因此，我国大中型财务共享中心模式的建设需要进一步完善内部的基础性工作。
每一次模式的转变从一定意义上说都是思维理念的革新，从企业财务管理模式向财务共享中心模式转变也不例外。企业建立财务共享中心模式最核心的基础性工作就是组织架构的革新。首先，从财务会计本身来看，财务共享中心主要是解决集团企业财务点多面广的问题，因此日常的会计核算、报账等工作需要更加精细和高效，尤其应该将重点放在远程报账和共享核算方面；其次，应该注重从企业战略层面做好顶层设计，重点包括主要职责流程重组、主要风险点管控、财务人员转型以及数据库建设等。
财务共享中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革，更重要的是将促进财务
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从企业战略高度帮助企业实现经营目标的角色存在于业务流程当中。这是财务共享中心中心所带来的根本理念的革新。这也就意味着，企业财务人员队伍需要尽快转型，从普通财务人员转型成为战略财务人员。否则，财务人员不能适应财务共享中心模式所提出的新的要求。因为财务共享模式将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变。
三、我国财务共享中心的发展趋势
根据北京国家会计学院于2015年4月发布的财务共享中心调查报告显示，中国已有超过70%的大企业开始实施财务共享中心战略。可见，中国企业基本已经形成共识：应用财务共享中心模式，借助流程标准化来提升效率，以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。
1.企业从会计集中核算模式向财务共享中心模式转变。目前，我国大中型企业都不同程度上实行了会计集中核算模式。在会计集中核算模式下，企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算的一种会计工作组织形式，解决的是企业会计核算和财务报表编制等问题。而在财务共享中心模式下，企业核算被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，并对业务处理进行标准化，使财务核算结果更加可靠，业务处理成本大大降低，资金使用效率也大大提高，解决的是核算质量和资金使用效率等问题。因此，在财务共享中心模式日趋成熟的条件下，企业核算模式逐渐从会计集中核算模式向财务共享中心模式转变。
2.财务共享中心促使企业商业模式和经营方式的重构。现在，我国越来越多的大公司正借助于财务共享中心模式重构其商业模式和经营方式。很多大公司都建立了全国性的财务服务共享网络，在提高效率、降低财务和行政管理成本的同时，实现了标准化流程，通过使
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用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。
3.财务共享中心从财务领域向生产经营过程全覆盖发展。在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。财务共享中心的功能将进一步扩展，从财务领域将逐渐拓展至生产经营的整个过程，重于强化企业信息流的管理，使管理层能更迅速地得到高质量的业务数据。
四、财务共享中心面临的问题和解决办法
1.财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
2.急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；
3.臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享中心中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；
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4.人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享中心中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享中心中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；
5.信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
6.巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7.财务共享中心中心员工有可能沦为弱势群体。财务共享中心中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享中心中心的定位。在一些企业中财务共享中心中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享中心中心员工离职率较高。财务共享中心中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
五、参考文献
【1】张瑞君. 财务管理信息化［M］.北京：中信出版社，
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2008.
【2】刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨［J］.财会研 究，2007（2）.
【3】张兴彦.谈如何建立企业财务共享服务中心［J］.时代 经贸（下旬刊），2007（11）.
【4】陈亚平.对提高行政事业单位财务信息质量的思考
［J］.行政事业资产与财务，2012（24）.
【5】李杰.浅议事业单位会计信息质量的提高［J］.中小企 业管理与科技（上旬刊），2010（12）.
【6】钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模 式研究［J］.财会月刊，2012（14）.
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