BPR对企业可持续发展的启示

ＢＰＲ对企业可持续发展的启示

【摘要】：20世纪90年代以后以来,以业务流程重组为核心内容的一场新的管理革命在欧美的许多大公司引起强烈反响并成为全球企业管理变革的趋势和潮流。针对中国的实际情况，在世纪之交中央提出了可持续发展的国家战略。文章介绍了BPR与企业可持续发展的关系，说明了通过BPR企业可赢得可持续发展的契机。

【关键词】：BPR; 可持续发展; 管理模式

1. 引言

亚当·斯密1776年提出分工理论后，从19世纪到20世纪传统组织的生产和管理方式都按照这种分工模式运作。按照这种思想，亨利·福特首先放弃”一人一事”，将生产过程分成多个活动，每个员工负责其中一小部分，组成流水线生产。阿尔弗雷德·斯隆则将分工理论用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内，形成职能式管理，负责法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动。分工的结果是极大的提了高生产率，提高了产量，产生了规模经济，在产品供不应求的”卖方市场”时代收效甚大。分工理论是管理上的第一次革命，在计划经济时代它很好的适应了企业的发展。

改革开放后，计划经济体制的弊端突显出来，与其相适应的分工理论已不再适应企业的进一步发展。国家从总体上也提出必须从计划经济体制转变到以资源配置为中心的市场经济体制上来。上世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全球。在时代背景下，企业所处的环境发生了根本性的变化。顾客、竞争、变化等3C力量驱使企业进入了一个崭新的激烈竞争的时代。市场由供不应求”卖方市场”转向供过于求的”买方市场”。传统管理模式已不能适应企业面临的新环境，为使企业在新的”买方市场”环境下获得可持续发展的优势，加之信息技术在企业的广泛应用，这些促使”业务流程再造”的产生，也为企业的可持续发展提出了内存要求。

2. BPR与企业可持续发展的支撑点是一致的

BPR的支撑点，即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。在企业实际运行过程中，它主要包括两部分，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。而信息技术和人力资源亦是企业可持续发展的支撑点。信息技术在企业中所运用的层次越高，改造就越彻底，流程的效率就会越高，企业实施可持续发展的物质基础也就越雄厚。在当前的知识经济、信息经济时代，人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源，这一点在企业流程再造和可持续发展的过程中就显得特别突出。人成为BPR能否成功的关键，因为在BPR过程中的发起人除必须懂管理外，还必须懂业务流程、信息技术等多种知识，才能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施，可持续发展的企业战略也才有了依靠。

3. BPR是企业可持续发展的基础

BPR是由美国合佛大学Hammer教授和CSC Index首席执行官Champy提出的。他们给BPR的定义是：BPR是对企业流程做根本的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。实施BPR虽是高收益项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重组的动机，选择企业重组的最好时机。通常，实施BPR的企业有三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。相对应的最佳时机也有三个：企业陷入困境并已陷入生存危机时，并且员工愿意为企业的重组和起死回生付出；主要对手处于重组之际，有超过对手的动力和目标；企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则进行BPR，以创造其竞争优势。可以看出BPR着眼于市场环境、但其目的只有一个，使企业的生命力更强从而获得可持续发展的竞争优势。

4. BPR的管理模式符合企业可持续发展战略

可持续发展是一个发展、改进、再发展、再改进的循环往复过程，在这一点上与企业的BPR过程是一致的。而企业实施BPR亦即立足于现状分析、BPR、遇新情况、再分析、再BPR的一个过程。BPR作为一种管理革新理论，同其它管理革新理论一样，引进方要通过结合企业自身所处情况进行管理创新才能取得理想效果。企业引进BPR时管理创新主要表现在实施时紧密围绕企业的发展战略选择合适的重组路径，建立符合要求的流程与相应的组织结构。纵观企业的整个BPR过程亦是企业为获得可持续发展而积极改进的过程。企业实施BPR的一般管理模式如下：

4.1 结合企业战略，建立BPR愿景

BPR受企业战略的驱动，从属并服务于企业战略。相当多企业的BPR是从运营的层次来考虑，同战略结合的不紧密，从而在衡量绩效的关键指标上没能取得期望的效果。

4.2 现状分析以及BPR路径选择

在以分工为基础的企业里，为顾客服务的流程被细分为多个部分存在于不同的部门。运用基于活动的成本分析细致测量现有流程各环节消耗的人力物力，用ICAM定义方法描述、分析现在有流程结构，用标竿技术进行横向、纵向无边界比较来寻找差距。从对企业现状分析的基础上跳出现有部门和工序分割的限制，考虑怎样将原来在一起的流程各环节重新组合起来，还流程本来面目。重组流程时根据具体的企业战略需要、流程现状、合理运用重组的渐进式或革命式路径。

4.3 流程的重新设计

企业的流程重新设计时要跳出原有的规则、程序和价值观念的束缚，消除原有流程中对企业输出不增值、无贡献的活动，创造性的运用先进技术、制造技术以及并行工程等方法，根据顾客的需要来设置流程，依据流程来组织结构、配置人员。在新流程设计时，尤其要注意结合企业特点，依靠信息技术的创新作用，创造出传统模式无法拟合的流程。

4.4 新流程的实施

在实施时，由于在以流程为导向的BPR企业中各种岗位角色的描述会相应的改变、消失或重定义，新企业结构以及详细的岗位分配要及时传达给受影响的员工，规定他们的新职责，以预期其行为的规范。要对员工做好充分的培训，使其具有新流程所需要的知识、技能并能及时转变价值观念，帮助其成长为新流程型BPR企业中有多种技能的知识型员工。同时也要做好企业文化以及评价体系的转变，以引导、规范员工的行为，提高他们变革的积极性以及学习的热情，为新流程的实施提供保证，实现向新的流程型企业的平滑过渡。

4.5 流程实施后的评价与升级

平滑过渡到BPR的流程型企业后，就开始对新流程进行事后的监测与评价，找出流程设计的差距与不足，总结得失，建立起分析同实施之间的有效反馈环节，构成一个闭环系统。BPR企业的调整是一个循环、持续的过程，一次BPR的结束就代表着下一次的开始，通过不断的循环反复来保持流程同企业内外环境的适应匹配。企业领导在整个过程中要全程参与，提供指导和支持，坚持”一把手”负责制。

5. 结束语

BPR是知识经济时代的管理创新，与我们现在所倡导的可持续发展尤其是企业的可持续发展是不谋而合的。企业通过导入BPR，理顺并建立面向顾客的流程，建立BPR企业，以求生存、谋发展，最后获得可持续发展以立于不败之地。企业BPR的成功需要合适的实施方法以及对BPR给企业管理冲击的透彻理解,这样，我们的企业才有可能走上可持续发展的道路。

参考文献

[1] 樊治平, 刘强, 王江, 等. 通过BPR增强企业核心竞争力[J]. 工业工程, 2002,5

[2] 杜栋, 顾继光, 严正宇. BPR实施方法及BPR企业特征探讨[J]. 科技管理研究, 2006.