第9章 社会组织
【第一节 社会组织概述】 一、社会组织的涵义和特征
一般来说，社会组织有广义和狭义之分。
广义的社会组织泛指一切人类共同活动的群体；狭义的社会组织是指与初级群体相对的次级群体（郑杭生，2002）。 本章是从狭义上进行理解的。
1.涵义：社会组织是指在一定的社会环境中，为了实现特定社会目标而将社会成员有意识聚合起来，形成相对稳定的社会结构单位，并执行一定社会功能的社会群体。 2.特征：
目标特定而明确 内部结构相对稳定 组织成员关系理性化
组织成员之间的交往具有片面性和间接性 组织界限清晰 二、社会组织的构成要素
目标 成员 规范 权威 物质技术条件 环境 三、社会组织的类型
1、美国功能主义的代表帕森斯根据组织的目标和功能进行划分：
经济生产组织 政治目标组织 整合组织 模式维持组织
2、美国社会学交换学派的代表彼得•布劳和理查德•斯科特根据组织目标与受益者的关系不同，把社会组织分为四类：
互利组织 商业组织 服务性组织 公益组织
3、美国社会学家爱桑尼根据组织对其成员的控制方式的不同，把社会组织分为三类：
强制性组织 功利性组织 规范性组织
4、爱桑尼还根据组织的专业化程度，将社会组织分为四种：
专业组织 半专业组织 非专业组织 服务组织
5、根据组织有无正式结构或结构的紧密程度，可以把社会组织分为：
正式组织 非正式组织
6、国内学者对社会组织的分类，一般是建立在社会组织的本质是人们在各个生活领域中社会关系结合形式这一认识之上。
陆学艺将社会组织分为四类：经济组织、政治组织、文化组织、综合组织。 四、社会组织的功能
整合社会，促进社会良性运行 满足社会成员各种社会需求 凝聚力量，提高社会活动的效率 【第二节 社会组织的目标】 什么是社会组织的目标
组织成员努力争取达到组织所期望或设定的未来状况，即是组织的目标，它是社会组织的灵魂，也是社会组织开展各项活动的依据和动力。 一、社会组织目标的意义
组织目标对组织和个人的发展具有导向性
组织目标是制定和修正组织路线、方针和政策的依据 组织目标是衡量组织活动成效的尺度 组织目标影响着组织与外部环境的关系 二、社会组织目标的分类
从时间上来说，社会组织目标有长期、中期和短期目标。
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从性质上来说，社会组织目标有计划目标和实施目标。
从地位和重要性上来说，社会组织目标有主要目标和次要目标。 三、社会组织目标管理 什么是目标管理
是指为了有效地实现社会组织目标，围绕目标的制定和实施开展各项管理工作。 目标的制定过程
为了制定一个理想的、能够反映各方面要求的目标，应该采取自下而上和自上而下相结合的方式（宣兆凯，2000）。 应遵循以下几个原则（奚从清、沈赓方，2001）：
组织目标必须清晰明确 目标的难度应当适中 要注意组织目标的可接纳性
目标的实施过程有两个方面要引起重视：
选择适当的机会
在目标的实施过程中，往往会出现各种问题，要对目标进行不断的检查和修改 【第三节 社会组织的结构】 一、社会组织结构的涵义
1.社会组织结构，即社会组织内部的构造，指社会组织各构成部分之间的相互关系及构成方式。
具体而言，每个社会组织内部都进行了一定的分工，因而每个组织成员在社会组织中都有一定的地位和职务，并承担着相应的权力和责任。这些地位和职务间的关系的总和就是社会组织结构（韦克难、沈光明，2003）。 2.社会组织结构概念包含着几个方面内容：
社会组织中的层次、部门结构，每一层次、部门担负的职能，按层次、部门分派任务和进行活动的方式 社会组织中的正式关系及履行职责的形式，协调各种活动和任务、保持行动一体化的方式 社会组织中的职权系统，即权力、地位和等级关系
指导社会组织中人们的活动和关系的正式规则、程序和控制方法。 3.组织结构的作用：
设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，能够推动部门及个人积极完成社会组织所布置的任务，提高社会组织的整体表现
良好的组织结构，能有效地运用社会组织各种资源，以最小的输入，获取最大的输出，从而实现社会组织效率的最大化
合理的组织结构可以促进畅通而有效的组织沟通，有利于信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。 4.组织结构的分类：正式结构 非正式结构
接下来将详细讲解这两种结构。 二、社会组织中的正式结构
1.正式结构定义：指的是社会组织内部各个部门、各个职位之间正式确定的、比较稳定的关系形式（王思斌，2003）。 2.典型特征：成员间相互关系的明确性、正式性和稳定性。 3.正式结构的意义：
确定着社会组织的总格局，并且用行政形式规定社会组织各组成结构的职能、职责和职权，以及它们之间的关系，是社会组织确定各种活动关系的蓝图。
组织能否适应环境，能否稳定、高效地达到目标以及能否在规模上和系统层次上获得发展，在很大程度上取决于它的正式结构。
4.确定正式结构的原则（高燕、孙其昂，2004）：①专业化原则 ②制度化原则 ③权力分层原则 ④控制跨度原则 5.常见的正式结构形式：“直线型” “直线职能型” “事业部型” “矩阵型”等形式 ⑴“直线型”结构
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到社会组织最低层（如图9.1所示）。
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部门主管人员最高主管人员最高主管人员 部门主管人员部门主管人员职能部门职能部门部门主管人员部门主管人员部门主管人员部门成员
部门成员部门成员部门成员部门成员部门成员部门成员部门成员部门成员略职能部门职能部门略部门成员部门成员部门成员图9.1 “直线型”结构 图9.2 “直线职能型”结构 组织中的职务按垂直系统直线排列，其特点是：
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，相应的，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
优点：结构简单，权力集中，责任分明，沟通简捷，便于统一指挥，集中管理。
缺点：各级主管人员必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高主管人员，必须是全能管理者），同时缺乏横向的协调关系，没有职能机构辅助主管人员，容易使主管人员产生忙乱现象，所以，一旦社会组织规模较大，或者管理工作较为复杂，主管人员可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。 ⑵“直线职能型”结构
“直线职能型”结构，也叫“直线参谋型”结构，它是在 “直线型”结构的基础上，在各级主管人员之下设置相应的职能部门，从事专业管理（于显洋，2001）。
“直线职能型”结构把社会组织管理机构和人员分为两类，一类是直线主管机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线主管机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线主管人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导（如图9.2所示）。 优点：各级主管人员没有专业分工，所以管理职能都集中于一人之手，既保持了“直线型”结构集中统一指挥的优点，又可以在各级主管人员的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，使得社会组织有着较高的稳定性和工作效率（郑杭生，2002；张家麟，1988）。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，信息交流困难，职能部门的许多工作要直接向上级主管人员报告请示才能处理，这一方面加重了上级主管人员的工作负担，另一方面也造成办事效率低。 ⑶“事业部型”结构
概念：由于社会组织规模的扩大，组织内部管理层次的增加，一些社会组织就在集权的基础上，按业务活动或区域分类，分出若干事业部门，分别实行相互独立的管理和运行，形成“事业部型”结构（张家麟（1988）。
一个标准的“事业部型”结构社会组织包括三个部门（如图9.3所示）：
主管部门：负责组织重大方针政策的研究和制定，掌握着组织的指挥和决策权
职能部门：对主管部门和各事业部门做出有效的参谋和咨询，并不具有独立的责任和权力 事业部门：根据主管部门的指示，统一领导其管理的事业部门的发展 . 事业部门事业部门事业部门项目小组高层主管部门主管部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组略职能部门职能部门略项目小组表示规划—目标关系表示直线职能关系表示执行人员精品文档
图9.3 “事业部型”结构 图9.4 “矩阵型”结构
优点：
使高层主管部门摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，进而成为坚强有力的决策机构，有利于提高社会组织的稳定性
事业部门具有较高的独立性，同时各事业部门之间存在比较和竞争，有利于调动事业部门自身主动性和创造性，提高其经营管理的积极性
有利于社会组织采用专业化设备，并能使组织成员的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，利于组织专业化和社会组织的内部协作的实现
各事业部门自负盈亏，有利于主管部门评价各事业部门的业绩
在同一事业部门内部有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性 事业部门管理人员要从事业部门整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才 容易适应社会组织的扩展与业务多元化要求，使组织具有较高的适应性 缺点：
职能机构重叠，造成了一定的人力、物力和财力的浪费
事业部门实行独立核算，各事业部门只考虑自身的利益，影响事业部门之间的协作 ⑷“矩阵型”结构
概念：“矩阵型”结构也称为“多维式”结构。这种组织结构将管理部门分为两种：一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务，由各职能部门派人联合组成的各项专门任务小组，这种小组通常指定专人负责（奚从清、沈赓方，2001）。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其人员回原部门工作。把职能部门和按项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，称之为“矩阵型”结构。 （如图9.4所示） 优点：
将社会组织中的纵向与横向关系、集权和分权很好地结合起来，有利于多方面的协作
针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高工作效率 各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高业务能力 缺点：
参加项目的人员都来自不同职能部门，隶属关系仍在原部门，这种人员上的双重管理使得项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，而且一旦两个管理系统发生矛盾时，项目小组人员往往无所适从，容易导致职责不清
由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作缺乏责任感
三、社会组织中的非正式结构
1.定义：是社会组织内未经组织机构正式规定而从组织成员的活动及相互作用中自发产生的相互关系（高燕、孙其昂，2004）。
2.非正式结构通常形成的两个背景：正式结构要求组织成员做到非人格化；社会组织的生存环境在不断变化 3.非正式结构的积极作用：
非正式结构可以为组织成员提供在正式结构中很难得到的心理需要和满足，提高组织成员的工作满意度，有利于社会组织内部的稳定和协调
非正式结构能够创造一种和谐、融洽的人际关系，提高组织成员的合作精神，促进工作效率的提高 非正式结构能提供正式结构以外的丰富的社会控制和沟通形式，有助于信息的传递
非正式结构所具有的灵活性有助于社会组织适应千变万化的组织环境，利用非正式的手段补充正式结构的功能，能及时解决正式结构的失调等问题
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非正式结构中，组织成员可以表现个性，有助于人格的自由发展 4.非正式结构的消极作用：
非正式结构与正式结构的目标发生冲突时，容易给组织成员带来角色冲突的问题，将降低正式结构的管理有效性，从而增大完成组织目标的难度
非正式结构为了维护其内部成员的利益，往往在各种利益分配上，或多或少地会对非内部成员产生不利的结果，不利于社会组织内部公平、公正的实现
非正式结构中对组织成员的要求比较宽松，使得成员倾向于维持现状，反对革新，对社会组织的变革形成一定的阻力，造成社会组织创新的惰性 【第四节 社会组织的管理】
社会组织管理定义：是指运用组织权威协调组织内部的人力、物力等资源，以实现组织目标，提高组织活动效率（风笑天，1997）。
这一定义有着如下含义：
社会组织管理是围绕组织目标来进行的。组织目标是社会组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调社会组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标
社会组织管理是一个动态的协调过程。既要协调社会组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系 社会组织管理是一种有意识有计划的自觉活动 一、社会组织管理理论
社会组织管理理论演化过程被人们分成三个阶段：
古典组织管理理论 行为科学管理理论 现代组织管理理论 古典组织管理理论
主要观点：以“经济人”理论为理论基础，认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，需要使用科学的管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
古典组织管理理论产生于19世纪末到20世纪初，主要理论有：
弗里德里克·泰罗的科学管理理论 亨利·法约尔的行政管理理论 马克斯·韦伯的科层制管理理论 1.泰罗的观点：
劳资双方的精神革命 管理要走向科学
泰罗期望通过上述的一系列“科学的”方法和原理谋求最高劳动生产率，以使工人与管理人员达到共同富裕。 2.法约尔的观点：
提出了管理过程的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 提出了14项组织管理原则
他认为管理原则不应是死板的，不能固守这些原则的要求，而是以适应需要为目的进行灵活调整 。 3.韦伯的观点：
提出以合理合法权力为基础的组织管理方式，能够有效地维系组织的运行和目标的达成，因而适用于各种情形和背景。
为此，韦伯首推科层制（Bureaucracy），并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。 4.评价：
上述理论对提高社会组织的活动效率有着积极的作用。但是，它们都把人作为只有物质需要的“经济人”来看待，把人看作是制度、组织和机器的附属品，而看不到人还是有着其他社会需求的“社会人”，因而过多的关注组织和管理的科学性、精密性，重视操作方法、规章制度、管理原则的作用，而忽略了社会因素对调动组织成员积极性的影响。 行为科学管理理论
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始于美国哈佛大学商学研究所教授梅奥及其合作者于1927至1932年之间在美国西方电器公司所属的霍桑工厂进行的“霍桑实验” 。
梅奥在“霍桑实验”中得出的结论：
人是“社会人”而不是“经济人” 社会组织中存在着非正式组织
新的领导能力在于提高组织成员的满意度以激励组织成员的工作积极性 主要观点：
以人的行为及其产生的原因作为研究对象，具体来说，主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。
该理论认为，人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。 主要代表理论：
亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论 弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论 道格拉斯·麦格雷戈的“X理论-Y理论” 1.马斯洛的观点：
提出了需要层次论
指出人的需要能够影响他的行为，在动机决定因素的范围内，任何行为都往往由几个或者全部基本需要同时决定 组织主管人员都必须随机制宜地对待组织成员的各种需求 2.赫茨伯格的观点：
提出了双因素促动论
发现有两种决定行为的因素，即激励因素和保健因素 为了使人们有更好的工作成绩，更需要重视激励因素的作用 3.麦格雷戈的观点：
提出了 “X理论-Y理论”
对X理论强调管理要以管束和强制为主持批评态度，认同Y理论，提出要注重诱导在管理中的作用，通过激励组织成员促进其潜力的发挥，以实现组织目标与个人需要的统一 4.评价：
行为科学理论把人的因素作为管理的首要因素，强调以人为中心的管理，由原来对“规章制度”的研究发展到对人的行为的研究。但是，由于这种理论过分强调满足人的社会心理需要和建立良好人际关系的重要性，忽略了工作本身、经济技术、组织结构和环境等其他同样重要的因素，因而降低了专业化的优越性，使工作效率受到一定影响。 现代组织管理理论 主要观点：
把组织看成一个系统，认为实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各因素之间的有机联系，因此，其研究越来越关注社会组织与外在环境的关系，把社会组织视为一种开放型的系统，而不是封闭型的系统。 产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有：
以美国巴纳德为代表的社会系统论 以赫伯特·西蒙为代表的决策理论
以费里蒙特·卡斯特和姆斯·罗森茨韦克为代表的系统与权变理论 1.巴纳德的观点：
组织都是一个协作的系统，包含三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目的、信息沟通。
组织的存在取决于协作系统同其整个外界环境的平衡，包含两个条件：组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系；组织的能率，是组织同成员个人之间的交换。
一个组织要持续存在，既要有有效性，又要有能率。 2.西蒙的观点：
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组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，管理实际上就是决策，因而组织是一个复杂的决策系统。 有效的组织应以正确的决策为基础，而完整的决策过程则应当包括“情报活动”、“设计活动”、“抉择活动”和“审查活动”四个主要阶段。
区分了两种性质相反的决策，即程序化决策和非程序化决策。 3.卡斯特和罗森茨韦克的观点：
社会组织是一个开放系统，是由五个不同的相互联系的分系统构成的有机整体，包括：目标与价值子系统；技术子系统；社会心理子系统；组织结构子系统；管理子系统。
每个组织的外部环境和内部分系统都处在动态的变化之中，因而不存在普遍适用于所有环境的组织原则和管理方法，应当了解组织在变化着的条件下和在特殊环境中运营的情况，提出最适宜于具体情况的组织设计和管理行动。
组织管理的方式必须根据组织各要素及内外因的变化而变化。 二、社会组织管理的方式
社会组织管理方式，又称社会组织管理体制，是指社会组织在处理其复杂活动的体系和方法，主要体现在管理权力和管理程序两个方面（北京大学社会学系社会学理论教研室，1987）。
社会组织管理方式发展的历史，主要经历了家长制和科层制两种管理方式。 1.家长制管理方式
家长制（Patriarchy）是指社会组织的权力集中于最高管理者手中，以人为管理主体的组织管理方式（宣兆凯，2000）。
家长制主要具有以下几点特征：
组织管理权力高度集中 组织管理的随意性 分工不明，职责不清 任人唯亲 终身制 2.科层制管理方式
科层制亦称官僚制（Bureaucracy），是现代社会组织管理中最普遍、最典型的一种组织管理方式。它最早由德国社会学家马克斯·韦伯提出，现一般认为是对权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的管理方式和组织体系。
对韦伯来说，他所论述的科层组织只是一种纯粹理想型的组织。 ①韦伯指出纯粹理想型的组织应具有以下八个特征：
组织成员的活动有统一的规则，需要按规章办事，使组织成员的行为都有章可循 组织内分成各个部门，每个部门的职责、权限及完成任务的工具和方法都有明确的规定
组织机构按层设立，使组织的职位之间形成自上而下的权威体系，下层结构和下层职位的人受上级的监督和控制 要成为合格的组织成员，必须要经过专门训练，要有专业知识和技术 组织成员的个人财产要与组织财产完全分开，公私分明，不能混淆
避免组织成员个人将组织资源据为己有，组织的资源必须根据组织的需要进行分配 组织一切活动，包括组织的行为、决策和规章都要进行文字记录 组织成员的升迁根据年资或政绩，取决于上级的评价 ②陆学艺（1996）将上述特征概括为五点：
权威分层、职务分等 因公设职、专职专人 任人唯贤、赏罚分明 照章办事、公平无私 公文往来、空口无凭 优点：
科层制管理避免了传统人治管理中的随意性，完全实行规则化、理性化的管理。它根据组织目标合理地分解了组织权力，提供了组织内各方面有效合作的基础，在一定程度上排除了组织管理中的不稳定因素，有助于提高组织活动
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的效率，使科层制展现出传统家长制管理方式所不具有的优越性。 缺点：
由于科层制在一定程度上忽视了组织成员的个性特征，等级森严，任何行动都受到正式规则的严格束缚，使得组织成员的创造性、主动性受到压抑，容易滋生官僚主义，使组织沟通出现障碍，从而导致组织效率的降低。
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