知识型员工激励问题研究

知识型员工激励问题研究

知识型员工作为企业重要的资本，其激励体系的设计直接影响员工潜力开发程度，关系到企业的经营成本与竞争力的高低。知识经济时代下，知识型员工的激励策略显得尤为重要。结合传统知识型员工激励方式，以其职业生涯发展为视角，探讨了不同时期知识型员工的心理特征，针对知识型员工的心理需求，提出了不同时期激励策略，进而构建了一套基于职业发展阶段的激励体系。

标签：知识型员工；激励；职业生涯发展；心理特征

1 知识型员工的激励问题

随着经济的快速发展，物质资源的不断丰富，整个20世纪，我们见证了经济生产由机械向员工的转变，工业自动化让员工的工作内容由生产和运输演变为创造知识与提供服务。管理学家德鲁克敏锐地洞察到了这种变化，早在20世纪末期就提出了知识型员工的概念，将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。企业之间的竞争归根结底需要依赖于知识型员工来实现，知识型员工应视作企业珍贵的资本。

对知识型员工的激励决定着企业人力资源的配置效率，根据知识型人才的特点，设置合理完善的激励机制，让企业资源得到最有效配置是一个非常具有实际意义的话题。

2 知识型员工特征及激励方式

与普通员工相比，知识型员工受教育程度高，具有较高的个人素质，比如其具备较高的创新能力、管理或领导能力、信息处理能力、终身学习的能力、协调能力等。具备更高的需求层次，其工资水平普遍高于平均水平；尊重需求与自我实现需求比较强烈；对工作自主性的需求更高；要求获得与自己贡献相称的报酬倾向更为明显，即对公平的心理需求更高。工作特征也很明显，工作过程难以观察，工作成果不易衡量，工作的顺利进行有赖于知识员工发挥的自主性。个性上，知识型人才受现代教育理念的熏陶，具备较强的自主意识，倾向于独立自主、相对宽松、平等和谐的工作环境；具备更高的成就预期，能够进行更好的自我管理与约束；个性突出，尊重知识，崇拜真理，蔑视趋炎附势及权势压迫等产生。

基于知识型员工的特点，国内外学者针对其激励机制的设计做过各个方面的研究，马汉·坦姆提出了针对知识型员工的四个主要激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。不少学者研究了不同年代、行业和国家中这些激励因素对员工激励效用的相对大小，文魅、吴冬梅总结了之前的研究成果，进行对比，分析了激励因素排序产生差异的原因（包括文化差异、地区经济差异等）。还有学者针从不同的角度有所侧重地构建激励机制，包括从员工“个性”的角度整合激励因素，基于知识型员工不同社会偏好的视角构建知识型员工激励系统。

事实上，与普通员工一样，知识型员工也有自己的职业发展规划，在不同的职业发展阶段，其自身能力及心理特征是有明显差异的，文章在前面研究的基础上，针对处于不同阶段的知识型员工的心理特征，构建满足不同发展阶段需求的激励体系。

3 知识型员工在职业生涯发展不同阶段的心理特征

3.1 职业生涯发展

职业生涯发展最初由美国职业发展大师唐纳德·E·萨柏提出，将人生职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维持和衰退等五个阶段；美国心理学博士格林豪斯从不同阶段职业生涯发展任务的角度，将之划分为职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期五个阶段；施恩教授则结合生物社会生命周期将职业生涯进行了详细的划分，分为了九个阶段。我国学者姚辉研究了中国员工职业发展情况，提出中国员工职业生涯可划分为立业（21-30）、发展（30-40）、危机（40-45）及维持（45-退休）这样四个阶段。为与中国企业实际情况紧密相联，文章采用姚辉的四阶段模型进行职业生涯的划分。

3.2 不同发展阶段知识型员工特征

在立业阶段比较看重物质方面的报酬，对职业发展极为重视，很看重来自上司的支持、鼓励及对其工作的认可。这一阶段对知识型员工而言是自我学习、适应与成长的阶段，对企业而言是筛选与投资员工的阶段。

发展阶段，由于大多数员工在此阶段会组建自己的家庭，来自家庭的压力会日益沉重，处于这个阶段的员工会很看重企业实施的平衡家庭与工作的政策，在乎企业是否能提供广阔的晋升空间，是否有长远的发展，考虑所获得的收益与自己能力及贡献是否匹配，对来自组织的支持有强烈的渴望。这段时期对知识型员工来说，是自我潜能开发的时期，这一阶段，其努力工作的意愿与能力都会更为强大，对企业而言也是投资员工的重要阶段。

在危机阶段，对组织公平性需求强烈，看重有效的沟通渠道与工作本身的意义和价值。在这段瓶颈期，知识型员工会更为强烈地表现出对公平与沟通的需求，特别看重来自组织和上司的支持，期望组织能够关注其个人发展。这一阶段的知识型员工对于企业的业务及流程更为了解，潜移默化中积累了大量隐形知识，自身的专业素养与能力也较强，其跳槽与离职会给企业带来很大的损失。

在成熟阶段，员工已接近退休的年龄，由于已经在事业上取得了辉煌的成就，功利性会大大减弱，非常在意工作的弹性和自主性，以及人际关系的友好。知识型员工在成熟阶段的价值不容小觑，他们对组织有强烈的归属感，且有着深厚的理论功底与丰富的实践经验，是企业不可多得的资源。

4 不同职业发展阶段激励体系构建

4.1 立业阶段

对于处于立业阶段的员工，企业宜给予工作激励，让知识型员工承担有意义、有价值的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励；给予员工良好的学习与工作环境，激发其自身内在动力；对其表现及时反馈，物质奖励与精神奖励相结合，建立科学有效的评价机制，对于不合适的员工也应及时淘汰。

4.2 发展阶段

在发展阶段，在这段时期的知识型员工既有理论基础又有实战经验，因此其流动的能力大大增强，企业要更加注重成长激励与报酬激励，将其家庭因素纳入激励策略制定范畴，为员工解决后顾之忧，让其全身心地投入工作当中；发展期的知识型员工看重成长的空间，企业宜结合员工自身期望与特长，提供富有挑战性的发展机会、培训机会、学习机会，为其提供发挥最大潜能的空间；让其看到未来光明的前景，将自身的利益与组织、企业的利益捆绑在一起，实现激励相容。4.3 危机阶段

在危机阶段的员工，企业内部应减少对其的等级束缚，建立良好的双向沟通机制和公正、透明的竞争环境，为他们营造自由、平等、相互信任、相互尊重的组织氛围；管理者与员工之间要积极双向沟通，建立以理解、尊重和关怀为核心的关系，通过这种更高水平的感情认可和沟通方式感动员工，让员工产生“士为知己者死”的情感，主动发挥潜在积极性，为企业做出贡献，顺利度过危机阶段。

4.4 成熟阶段

成熟阶段的员工对企业有较强的心理依赖，通常情况下视自己为企业的一份子，与企业共担荣辱，该阶段的知识型员工是市面上炙手可热的人才，所掌握的显性知识、隐性知识及工作经验都相当丰富。其基本需求一般情况下能够得到很好的满足。企业应注重工作层面的激励，为他们提供宽松的工作条件，弹性的工作时间；充分尊重与重视这类这要员工的建议及谋略，充分认可其为组织所做出的贡献，在精神层面上给予激励；同时，对于处于重要职位与企业盈利息息相关的知识型员工也要注重可变薪酬的激励，作为对其贡献认可的物质奖励。

良好的企业文化可以无形中激励知识型员工。以人为本，关注员工的发展，加强其对企业的归属感；对于各个时期的员工，努力形成积极进取的良好氛围，建立公平有效的晋升制度，让处于不同时期的员工感受到努力可能取得的成就；知识型员工富有判断力与更高的自我控制力，在对其进行激励时，应倾向于使用麦克雷戈的Y理论，创造一个轻松、富有活力、宽容的外在环境，即给予员工更大的自主权和决策权，让其才能得以充分的发挥。

5 结束语

作为企业的核心资源，知识型员工的潜力开发直接影响企业未来的发展，故应充分关注处于不同职业发展阶段的员工特质，有所侧重地给予激励，从而构建

出贯穿员工职业生涯的完整激励体系。用激励策略保留知识型员工的同时，进一步开发人才，吸引人才，形成良性循环，让企业成为知识型员工成长与发展的沃土，让知识型员工成为企业前进不竭的原动力。

参考文献

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