吉利并购沃尔沃案例分析

吉利并购沃尔沃案例分析

一、公司介绍及收购背景

（一）吉利公司

吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。

浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。

（二）沃尔沃公司

“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。

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沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。

（三）收购背景

美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业已经到了可能面临被迫申请破产保护的境地。

美国汽车业以及美国主要汽车公司已经饱受重创，并拖拽了全球汽车销量的增长；但那些不依赖于汽车金融发展的汽车市场在这场经济风暴中并未伤到元气。在能源紧张、经济萧条的市场背景下，以经济、节能著称的日系车将迎来绝佳的发展机遇。同时，与欧美市场相比，以中国、印度为代表的新兴汽车市场仍然展现了强劲的增长潜力，在全球车市普遍缺乏景气的年代，这些新兴市场无疑将成为汽车厂商眼中最甜美的蛋糕。

世界汽车产业重组的力量主要来自中国。吉利、北汽等企业集团积极投身世界汽车产业重组浪潮，是这股力量的生力军。世界汽车产业正在发生着必将影响深远的变局，这场变局的本质是以中国为中心，也就是说，中国成为新一轮世界汽车产业格局变迁和转变的中心环节。

作为全球最大的新兴市场，中国汽车市场近年来的发展速度可用“超快”来形容，而

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来自大洋彼岸的金融风暴同样殃及了中国的火热车市。但业界普遍认为，金融风暴的影响主要体现在对国内外市场需求的抑制作用上，中国汽车业的发展形势仍然比较乐观。

二、并购风险

（一）待定的估值风险。

由于双方提供的信息不可能完全对称，吉利依据沃尔沃提供的信息在某种程度上也无法准确地判断未来年度沃尔沃的资产价值和赢利能力，从而导致价值评估的风险。吉利对沃尔沃的相关财务信息如负债多少、沃尔沃提供的财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计是否正确等信息仍是不确定的。极有可能遭遇财务陷阱，引发财务与法律风险。

（二）巨大的融资风险。

吉利融资主要采取了三种方式，从国内银行获得贷款、由瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款和通过权益融资的方式来吸收海外投资者的资金。吉利并购资金中有相当一部分是来自国外金融机构，如果没有国家的支持，没有地方政府直接间接的担保，吉利不一定会获得国际融资。吉利控股为沃尔沃投入的初期运营资金需要10亿美元左右，后续整合阶段则需要更多资金的支持。为了解决并购及后续运营庞大的资金需求问题，吉利进行了多渠道融资，向银行借贷无疑成为其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承担了融资所面临的财务风险。吉利控股2010年的财务费用比2009年度增长了128.29%。巨额的利息支出也让吉利承担了巨大的偿债风险。

（三）巨大的支付风险。

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不同的支付方式所承担的支付风险均不相同。吉利虽引入了战略投资者高盛集团，向其发行可换股债券18.97亿港元及3亿份认股权证，获得25.86亿港元的融资（约合3.3亿美元），但这距初期的并购资金及后续的流动资金需求仍有较大的缺口，吉利需要继续求助于资本市场。据有关资料显示，2008年沃尔沃亏损1.2亿美元，2009年第二季度沃尔沃汽车税前亏损高达2.31亿美元。如果不能按李书福预计的在并购后的规定年度内使沃尔沃盈利，那吉利就面临着巨大的支付风险。

（四）后续的整合风险。

如何将沃尔沃的品牌、技术、员工队伍和吉利的企业文化及企业的发展愿相互协调和整合，并最终将整合后的产品推向市场，这些问题都是吉利面临的后续整合风险。据福特集团2009年的财务报表披露，沃尔沃轿车2009年亏损额合计高达6.53亿美元。如何使沃尔沃扭亏为盈是吉利并购沃尔沃后面临的首要问题。吉利并购沃尔沃的并购资金是18亿美元且还需用其自身经营的盈利所得承担沃尔沃的负债。其后续的流动资金仍是一笔庞大的金额。在接下来的几年里，沃尔沃汽车品牌的市场营销、产品发展和产品分销需要花费大量的资金，这就意味着吉利若要使沃尔沃有效运营，那就必然承担着高昂的运营风险。对吉利而言，仅仅实现对沃尔沃的并购是不够的，还需要对沃尔沃进行进一步整合以获得预期的协同效应。

三、动机分析

（一）市场动机

在中国成为全球最大的汽车消费市场的背景下，吉利收购沃尔沃可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会。同时，凭借沃尔沃在国际市场上的知名度，吉利可以较快进

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军国外高端车市场。

（二）技术动机

吉利收购沃尔沃解决了其在利用多品牌战略推进中高端产品的发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展的问题。对于吉利来说，借助沃尔沃的技术优势，其在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强。

（三）品牌动机

用吉利品牌进入高端市场显然不行，为了摆脱吉利在消费者中的低端制造的形象，吉利收购沃尔沃正是其突破品牌发展瓶颈的一个最有效的收购。从吉利的品牌发展战略看，吉利成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此种品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。此外，吉利在收购沃尔沃后的也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线，并衍生出新的设计理念，提升吉利产品线的总体设计水平。

（四）获得的利益

从收购标的上看。根据洛希尔的评估，目前沃尔沃的净资产超过15亿美元，品牌价值接近百亿美元。1999年福特出资64.5亿美元收购了沃尔沃，如今吉利从福特手中收购沃尔沃的标的价格才18亿美元，而最终成交价格仅为15.5亿美元。从品牌价值上看。作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值远远超过萨博。吉利成功收购沃尔沃，将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象，并通过品牌移植来

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提升吉利的自主品牌价值，最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。从技术能力上看。沃尔沃是一家具备造血和持续发展的公司，拥有高素质研发人才队伍，具备低碳经济发展能力，在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。从广告效应上看。吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”，是任何一个其它形式的“广告”所无法比拟的。一次收购，让全世界对吉利刮目相看。从未来发展上看。快速成长的中国汽车消费市场以及沃尔沃分布全球的销售和服务网络，为“吉——沃”的双赢提供了极大可能，有了“新大陆”，就会有发展空间，有了“新水域”，就可以航行巨轮。从影响效应上看。吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外，也必然会给中国汽车产业的发展带来裨益，一是给中国汽车民族品牌以鼓舞效应，二是给中国企业进军国际市场以示范效应。

四、吉利整合方式的战略选择

（一）品牌及市场战略。

沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”。吉利并购沃尔沃后，首先要维护好沃尔沃已有80多年积淀的国际知名品牌形象。国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在法国，沃尔沃以25.7万辆的销量名列2009年外国品牌家用新车销量榜首，这表明沃尔沃在欧洲市场具有良好的品牌美誉度。在原有产品和市场的基础上，需进一步提高产品质量、加强广告宣传，保持老客户、争取新客户，逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成利润。

（二）人才与组织结构战略。

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企业的组织结构应当适应和服从于企业战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。

（三）技术战略。

根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，甚至正在研发的技术。受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。据瑞典媒体报道称，吉利将获得所有沃尔沃独立开发的技术的控制权，沃尔沃的一些重要技术来自福特，但吉利不得从沃尔沃获得或拥有来自福特的技术。因此，吉利的技术战略重点应该放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上。通过对这些技术能力的消化和吸收，可以使吉利在产品设计、研发和制造等方面少走弯路。另外，吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心，同时与瑞典的研发实现全球化合作。联合中心的研发团队应由沃尔沃和中国本地的工程师组成，使其更贴近中国市场。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提升吉利的技术水平，实现在高端车型方面的技术协同效应。

（四）成本管理战略。

吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购，但公司将承担高负债的风险。由于大幅举债，

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吉利公司资产负债率由2008年末的25%升至67%。并购沃尔沃之后，其资产负债率肯定会远高于国际惯常的65%这一警戒线。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求。要扭亏为盈，就需要提升沃尔沃的销量。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20万至30万辆，通过拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。吉利在成本控制方面具有成功的经验，如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率，重组和精简供应商，改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施，保证了企业良好的盈利能力。虽然2009年沃尔沃的营业收入超过吉利22倍，但吉利2009年净利润为11.8亿元人民币，而沃尔沃则亏损9．34亿美元。吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。并购沃尔沃之后，可在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在中国的采购，通过交易内部化，以改善现有运营业务的成本，最大限度降低采购成本。逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性。制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本。要盘活沃尔沃需降低其运营成本，但不能单靠降低成本来实现，因为要保持沃尔沃的豪华车特性，需要大量的资金来维系，包括研发、经营、管理等费用。要盘活沃尔沃，关键还在于扩大市场份额。时机成熟时，考虑关闭部分海外工厂或者精简员工。沃尔沃是一个利基品牌，作为豪华车品牌有其特定的消费群体，难以具有庞大的市场，不会成为现金牛。但吉利可以通过沃尔沃品牌带来的溢出效应，分享和利用沃尔沃某些专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低本土品牌的研发成本，提升吉利旗下本土品牌的质量和品牌形象，扩大市场份额，实现集团的整体盈利水平。

五、评价与展望

吉利抓住了金融危机的机遇，全资控股沃尔沃，实现了我国在自主品牌发展历史上的突破，是实现技术跨越的一个捷径。悲观者认为，吉利不具备经营沃尔沃的能力，但也许

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当吉利什么都具备的时候，机会就没有了。如何经营好一个目前处境不妙的汽车豪门，吉利面临的挑战刚刚开始。现在就断定吉利并购沃尔沃的得失成败还为时过早。与国内的合资模式不同，吉利从一开始就自主研发发动机、自动变速箱。在本土品牌中，吉利具有很强的自主研发能力和自主技术的集成能力。吉利在并购沃尔沃之前，从并购英国锰铜、澳大利亚DSI自动变速器公司积累了一定的跨国并购经验和并购后的运作经验。这些经验无疑对吉利完成对并购沃尔沃之后的运作提供了极为有益的借鉴作用。吉利要学习和注意将沃尔沃的先进技术和国际化管理经验用在吉利旗下的本土品牌上，发挥沃尔沃的孵化器功能，尽快提升吉利本土品牌的汽车制造技术水平。但作为具有很强盈利能力的吉利在与沃尔沃的整合过程中无需矮化自己。

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