组织行为学重点内容整理

斯蒂芬·P·罗宾斯 蒂莫西·A·贾奇 著

前言

1、 本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；

2、 全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。如有错漏之处，欢迎指出及补充~~

第一章 什么是组织行为学

管理者的职能：计划 组织 领导 控制

管理者的角色：人际角色 信息传递者角色 决策角色

管理者的技能：技术技能 人际技能 概念技能

1、 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念

答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

2、识别并对比三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。

（2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。

（3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

3、组织行为学模型中的三种分析水平是什么（它们相互之间有关系吗如果有，是什么样的关系）

答：（1）组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平。①个体水平指个人的或传记的特征（年龄、性别、婚姻状况等）、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。②群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。③组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。

（2）这三种基本的分析水平有着紧密的联系，如同建筑上用的砖块，每一种水平都建立在前一种水平之上。个体-群体-组织系统

第二章 组织的多元化【自己来】

1、 明确主要的人口特征并描述它们如何与组织行为学相关

答：（1）年龄。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离职率有关。（一方面，当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘计划，并且被裁员的机会大；另一方面，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，其任职时

间长因而加薪的可能性越多。）；年龄与生产率有关（研究表明，在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作满意度有关，但结论不统一。

（2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多；

（3）种族和族群。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上，总体上美国黑人的状况不如美国白人；

（4）残疾。影响其就业能力的认知；

2、 描述组织如何有效地管理多元化

答：（1）能力，这一因素会之间影响员工的绩效水平。首先，有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；最后，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性；

（2）个人特征。我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见；

（3）多元化管理。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效；

第三章 态度与工作满意度

1、 态度实在决定行为吗为什么讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。

答：（1）态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是：认知、情感和意向。但态度并不实在决定行为。 （2）认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。行为决定态度；

（3）调节变量，（人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。）重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。

2、 哪些因素会带来工作满意度对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要

答：如下因素会带来工作满意度：工作条件、良好的人际关系、薪酬等。对于贫穷的人或者生活在贫穷国家的人来说，薪酬更重要，但是，一旦到了富裕的生活水平，工作本身以及工作满意度更重要。

3、 工作满意度是独特的美国概念吗工作满意度是否因国家的不同而不同

答：工作满意度不是独特的美国概念。工作满意度会因国家的不同而不同，其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。有证据表明，西方文化中的员工与东方文化中的员工相比其工作满意度更高。西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。

第四章 情绪与心境

1、 什么是情绪劳动为什么它对理解组织行为很重要

答：（1）情绪劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织满意的情绪，是与情感有关的一个概念。例如，飞机航班上的乘务员应该是热情愉快的；丧葬顾问应该是悲哀心痛的；医生应该是情绪中性的；

（2）情绪劳动对组织行为有重要的影响：情绪劳动是工作绩效的一个关键成分，在组织工作中，运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念。例如，许多服务行业的提倡“微笑服务”时感到，只靠制度、规范是不够的，当员工怀着对工作、对顾客的肯定情感时，才会自然带上亲切、友善、由衷的微笑，真正提高服务质量。

2、 情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响你打算如何改善员工的心境

答：情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。情绪和积极心境能够促进有效的决策和提高创造力。最近的研究表明，心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪

提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系。

从实践和道德的角度来说，当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分。如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力。

3、 道德困境：在工作中管理情绪

近十年来，人们对于工作当中情绪的理解飞速地增长。在一定程度上可以说，现在我们可以或者近乎可以管理员工的情绪了。例如，所有希望建开放和友爱工作环境的公司，都在运用人员选拔过程“筛选掉”那些不够外向和热情的求职者。并且为员工提供培训，指导他们如何表现出微笑和愉快。一些组织走得更远，它们试图建立一种“在情绪方面人性化”的工作环境：它们不断唤起员工与顾客进行交流的日常情绪；它们选聘那些高情绪智力的求职者来控制工作团队和工作小组的情绪氛围，以及从事他一些类似的情绪管理活动。

格罗格·马克斯（Groucho Marx）曾经开玩笑地说“在演艺界成功的秘诀是诚实和真诚。一旦你学会伪装出这些特点，那你就无往而不胜了。”今天，在很多服务性组织中，格罗格的名言正在应用于实践。例如，大量保险公司的电话推销员们，接受训练以唤起顾客的积极情感，使他们更容易说“行”。员工们被指导避免使用带有负面意思的词汇，而代之以令人振奋的、建立自信的词汇，如“当然如此”、“绝对保证”、“立刻”和“非常棒”等等。另外，他们还被指导以一种自然而然的方式来传递“脚本”中的内容。为了确保这些“人工的”积极情感始终被唤起，公司常常监控这些推销人员的的电话。

麦当劳、迪士尼和星巴克这样的组织会选择积极向上和热情友好的员工，并为他们设

计表现出这些特点的行为程序。他们让员工毫无选择余地。另外，这些组织向它们遍布世界各地的员工表达公司的情绪期望。当汉堡包和奶香咖啡（1atte）走进一座城市时，无论是阴沉：的莫斯科人还是害羞的芬兰人，所接受的微笑培训都来自同门同派。

4、 如果要求员工伪装出与工作有关的某种具体情绪，而这种情绪又与员工的基本人格相冲突，这种做法是否道德向别的国家输出标准化的“情绪规则手册”是否道德你的想法是什么

答：要求员工伪装出与工作有关的某种具体情绪，而这种情绪与员工的基本人格相冲突，这种做法是不道德的，是对员工人格的不尊重；同理，向别的国家输出标准化的“情绪”规则手册”的做法也是不道德的，并且它没有考虑到不同文化具有不同的情绪。

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。

因此，对于员工情绪的管理方法有：（1）要善于发现员工的情绪状态。员工的性格不同，学历不同，家庭背景不同，都可能产生不同的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于观察员工的思想情绪，特别对于实习生、新员工，管理人员更应当主动地去了解、掌握员工的思想动态，以便对症下药，帮助员工调节情绪。 （2）组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，同时，管理人员在日常工作生活中，要公开赞赏，私下批评，员工今天做得好，或者这件事情是刚刚学的，应该多鼓励，肯定，如果发现员工违规违纪、有错误的地方，就要悄悄地提醒，这样员工会感动。

第五章 人格与价值观【2~】

1、 大五人格特质如何预测工作行为

答：（1）大五模型中的各项因素分别为：

①倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于

社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

②随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情

的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。

③责任心：这一维度是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得

信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖；

④情绪稳定性：这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于

平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和

缺 乏安全感的。

⑤经验的开放性：最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常 高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保

守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

（2）责任心这一项因素在预测行为方面最有价值。原因：责任心也可称为责任感，即个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。高责任心的个

体有高组织性和自律性。在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大

多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。

2、 价值观因文化而不同吗为什么

答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。根据霍夫斯泰德的各文化维度上，不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。

第六章 知觉与个体决策

1、 什么是归因理论归因的三个要素是什么它们在解释组织行为方面有什么意义

答：（1）归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，也就是说，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。

归因理论在很大程度上取决于三个因素：①区别性，指个体在不同的情境下是否表现出不同行为；②一致性，指个体面对相似情境是否都有相同的反应；③一贯性，指个体是否都表现出相同的行为。

（2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。①对继续努力的行为方面有重要的作用。不同的归因对人的持续行为有不同的影响：如果把失败归因于自己努力不够这个相

对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。②对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。

2、 人们在判断他人时常走的捷径有哪些

答：判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用，指将自己的特点归因到其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。

使用捷径带来的积极结果：（1）能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。

3、 常见的决策偏见和错误有哪些

答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。（3）验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策，很多公司因此而蒙受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3）风险厌恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。

4、 什么是创造性创造性的三要素模型是什么

答：创造力，产生新颖而有用的想法的能力。（这些想法与过去的做事方法不同，但对于当前的问题或机遇来说又是恰当的）。创造力的三要素模型：专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机。专业知识，是所有创造性工作的基础；创造性的思维技能，包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能；内在的任务动机，把创造性潜能转化为现实的创造性想法。

第七章 基本的动机概念

1、 定义动机。动机的关键要素是什么

答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境相互作用的产物。）关键因素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的；持续性，个体的努力可能维持多长时间，受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

2、 有哪些早期的动机理论它们获得了多大程度的研究支持

答：分别有：需求层次理论，X理论和Y理论，双因素理论，麦克莱兰的需求理论。需求层次理论，几乎没有证据证明需求结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的；X理论和Y理论，并无研究证据证实哪一类假设是有效度的，缺乏实证支持；双因素理论，并没有获得其他文献的有力支持，甚至招来一些批评，但依然流传甚广；麦克莱兰的需求理论，获得最有力的研究支持，但对管理实践的影响却不如其他理论。

3、 当代的各种动机理论是如何相互补充的

答：书本p191

第八章 动机：从概念到应用

1、 什么是工作特征模型它如何激励员工

答：工作特征模型包括以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征，我们可以预测员工会觉得他们的工作是重要的、有价值的和有意义的。同样，如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结

果负有责任；如果给员工及时反馈，员工更了解自己的工作效果如何。这些特征确实会导致更高、更令人满意的工作绩效。

2、 解释以下三种工作安排选择方案：弹性时间制、工作分享和远程办公。每种选择方案的优点和缺点分别是什么

答：（1）弹性时间制。优点：降低缺勤率和提高生产率水平，提高员工的自主性和责任感，增强员工满意度；缺点：并不适应所有工作；（2）工作分享。优点：能够在特定的工作岗位上吸引更多人才、增加工作灵活性；缺点：最大困难是找出最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处；（3）远程办公。优点：工作时间灵活、穿着随意 、不受同事打扰，以及可从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本；缺点：难以协调团队、降低工作满意度、影响员工升迁等。

第九章 群体行为的基础

（群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力）

1、 情境不同，角色要求是否也会改变如果会的话，如何变化

答：情境不同，角色不同，角色要求也不同。不同的群体对个体提出不同的角色要求。会有以下变化：角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解；角色期望，指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事；角色冲突，如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突。

2、 群体的规范和地位如何影响个体的行为

答：（1）规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。规范包括绩效标准、外观规范、资源分配规范等。（2）地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果。

3、 有什么证据表明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响多样性在长期内如何影响群体及其效果

答：（1）地位，在不同的文化中地位的重要性以及决定地位高低的标准也有所差异，如，法国对地位很在意、日本人不以办公室大小衡量管理者地位高低的比准等；社会惰化，似乎存在一种西方偏见，它与个人主义文化相一致，如美国和加拿大，这种文化以自我利益为主导。（2）群体多样性，对群体的影响是复杂的。越来越多的研究正在考察群体所具有的多样性如何影响群体绩效，一项研究表明短期内多样性会增加群体中的冲突。但是越来越多证据表明，随着时间的推移，文化和地域多元化的群体如果能够有效克服最初阶段的冲突，会表现得比同质群体更好，思维更加开放，更具有创造性。

第十章 理解工作团队【自己来】

1、 如何解释团队在组织中日益普及的原因

答：（1）组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式；（2）在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速；（3）团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散；（4）激励，员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策；（5）团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

2、 决定团队是否有效的条件或环境因素有哪些

答：我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类：涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好；第三类：过程变量，它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。

第十一章 沟通

1、 沟通过程中的关键部分是什么如何区分正式沟通和非正式沟通

答：沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通和非正式沟通的区分：沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息；

2、 为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要【观点碰撞】

答：（1）各种渠道在传递信息的能力上有差异。从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触；（2）对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。

第十二章 领导

1、 特质理论和行为理论的差异在哪里这些理论具有效度吗

答：特质理论，强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。

2、 你是否认为在某些情况下领导是不必要的为什么

答：我认为在任何情况下领导都是必要的。领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。这里的领导指的是能够实施有效、诚信领导的领导者。因此我认为在任何情况下领导都是必要的。

3、 魅力型领导和变革型领导普遍适用于各种文化吗

答：魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。

第十三章 权力与政治

1、 政治行为的原因和后果是什么

答：导致政治行为的因素：

(1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。①高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。②控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。③具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。④个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。

(2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。①在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。②晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组

织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。③在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。④角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。⑤当组织在绩效评估中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。⑥如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。⑦民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。⑧员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。⑨当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。

2、 什么是印象管理印象管理的技巧有哪些

答：印象管理，个体试图控制他人对自己形成的过程。技巧有：1、从众，赞同某人的观点以获得他的认可，属于逢迎的一种形式；2、讨好，为某个人做好事以获得对方的同意或认可，属于逢迎的一种形式，3、借口，对造成困境的事件进行解释，以尽可能减低事件的严重性，是一种防卫性的印象管理技巧；4、道歉，主动承担不良事件的责任，同时请求谅解，是一种防卫性的印象管理技巧；5、自我推销，强调自己最突出的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成绩的关注，是一种强调自我的印象管理技巧；6、强化，强调自己做的某件事情的价值要超乎绝大多数组织成员的想象，是一种强调自我的印象管理技巧；7、吹捧，赞扬别人的优点，设法使自己显得有洞察力和讨人喜欢，是一种进取性的印象管理技巧；8、示范，努力做一些额外的事情，以展示自己是多么专注和勤奋，是一种进取性的印象管理技巧。

第十四章 冲突与谈判【自己来】

1、 冲突过程有哪些步骤

答：（阶段一）潜在的对立或失调→认知和人格化→行为意识→行为→结果。

2、 分配谈判和综合谈判之间的差异是什么

答：（1）目标上，分’的目标是本方获得尽可能多的“蛋糕“，综’的目标是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足；（2）动机上，分’是零和，综’是双赢；（3）焦点上，分’是立场，综’是利益；（4）在利益上，分’是针锋相对，综’是存在共同利益；（5）在信息共享上，分’低（信息共享会让另一方占优势）综’高（信息共享可以让双方找到满足各自利益的方法）；（6）关系持续时间，分’是短期综’是长期。

3、 个体的人格特质和性别如何影响谈判

答：（1）人格特征与谈判结果有微弱的相关性。性格上，最好的分配谈判者似乎是不随和的、内向的，他们更着重自己获得的结果而不是愉悦对方和获得良好的社交关系；智力上，也存在一定的相关性，可以通过学习来成为一名更好的谈判者；（2）性别会影响谈判结果。研究表明，当女性发起谈判时她们会处于不利地位，因为人们形成了女性是“友善的”男性是“强硬的”的刻板印象，而女性无论表现得友善或强硬都是不利的；女性的态度和行为也会在谈判中对她们造成伤害。

第十五章 组织结构的基础

1、 定义组织结构的六个关键要素是什么

答：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。

2、 为什么组织结果会有差异机械结构和有机结构之间的差异是什么

答：（1）原因如下：1．机械模型。特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。

2．有机模型。特点：结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络(不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通)，员工高度参与决策过程。

3．创新战略。指在意义性和独特性上的创新，并不意味着一种表面上对过去形式做出改变的简单战略。组织类型属于有机结构，具有结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化特点的组织最适合于创新战略。

4．成本最小化战略。指组织实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品价格的战略。组织类型属于机械结构，具有控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高随高度集权化特点的组织最适合于成本最小化战略。

5．模仿战略。指组织试图充分利用创新战略和成本最小化战略这两种战略的优势，寻求风险最小化而利润最大化的机会的战略。组织类型属于有机结构和机械结构的融和，具有松散搭配。，对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松特点的组织最适合于模仿战略。

6．组织规模。组织规模指组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规

范化。

7．技术。指组织把投入转化为输出的方式，每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。

8．环境。组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。组织环境存在三个关键维度：容量、易变性和复杂性。环境容量指环境中可以支持组织成长和发展的过程；易变性维度反映了环境的不稳定程度；复杂性指环境各要素之间的异质性和集中化的状况。

3、 不同的组织设计对员工行为的影响是什么

答：组织的结构关系会影响员工的态度和行为。在一定程度上，组织为员工减少了模糊性；组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平；组织结构也会在一定程度上限制和控制员工的活动，如，高度的正规化和工作专门化的组织结构不会为员工提供多少自主性，员工行动的自由空间很小。相反，如果组织结构的特点是有限的专门化、低度的正规化和较宽的控制跨度，组织会为员工提供较大的自由，从而使员工的行为更多元化。

第十六章 组织文化

1、 什么是组织文化它的普遍特征是什么

答：组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分来的意义体系。

主要有以下七项特征：1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新和冒险；2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；3、结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；6、进取心。组织成员的进取心和竞争性如何；7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

2、 组织文化如何传递给员工

答：1、故事能够起到借古喻今的作用，还可以为组织如今的实践提供解释和支持；2、仪式，是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动；3、物质象征，向员工传递这些信息：谁是重要人物、高层管理者期望的平等程序、以及行为类型等；4、语言，许多组织及其内部的工作部门都使用语言来帮助成员们认同组织文化或组织亚文化，表明自己对该文化的接纳以及帮助维系该文化。

3、 灵性文化具有什么特点

答：特点有以下四点：1、强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化；2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点；3、人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全；4、对员工情绪和意见的容忍。

第十七章 人力资源政策与实践 道德困境 案例分析2

1、 绩效评估的主要目的

答：1、帮助管理层制定常规的人力资源决策；2、绩效评估可以用来确定培训和开发的需求；3、绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈

2、 组织如何帮助员工减少工作-生活冲突

答：1、组织不断调整自己的工作场所以及符合多元化员工队伍的不同需求，其中一种措施是提供各种工作时间安排方案和福利，如，基于时间的战略、基于信息的战略、基于金钱的战略、直接服务、文化变革战略；2、组织应当花更多精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。

3、 举例说明全球化背景如何影响人才资源管理

答：1、招募和甄选。不同国家的招募和甄选程序存在显著差异，管理者需要调整政策和实践，以反映法律和经济方面的差异，以及当地文化的规范和社会价值观；2、培训与开发。为了理解民族文化如何影响培训，我们应当考虑它如何影响人们学习和应用新技能的方式；3、绩效评估。绩效评估的一个主要目的是准确评估员工个人的绩效并将薪酬和奖励分配决策的基础。

第十八章 组织变革与压力管理

1、 推动变革的力量有哪些有计划的变革和无计划的变革有什么差异

答：力量有劳动力队伍的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划的变革的目标是：1、致力于提高组织适应外部环境变化的能力；2、致力于改变员工的行为；

2、 变革的阻力有哪些

答：来自个体的阻力：1、习惯。为了应付生活的复杂性我们依赖于习惯或程序化的反应，但面临变革时这种倾向会成为一种阻力来源；2、安全感。有较高安全需求的人有可能抵制变革，因为变革威胁到他们的安全感；3、经济因素。如果员工们担心自己从事新的工作任务或工作流程时不能达到先前的水平，尤其当报酬和生产率紧密挂钩时，那么工作任务或工作流程的变革就可能会引发他们对经济方面的担忧；4、对未来的恐惧。变革是用未知的模糊性和不确定性代替已知；5、选择性的信息加工。为保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性的加工。

来自组织的阻力：1、结构惰性。组织拥有产生稳定性的内在机制；2、有限的变革范围。组织由一系列相互依赖的子系统组成；3、群体惰性。即使个体想改变自己的行为，群体规范也会充当约束力量；4、对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁；5、对已有权力关系的威胁。决策权力的重新分配会威胁到组织内已经形成的权力关系。

3、 个体和组织管理压力的方法有哪些

答：个体的管理压力的方法：1、善于管理自己的时间；2、进行非竞技性的体育活动；3、自学一些放松技术来减轻压力；4、扩大自己的社交网络。

组织管理压力的方法：1、调整任务要求和角色要求；2、可以增加培训以增强个体的自我效能，进而缓解工作紧张感；3、提供绩效反馈；4、重新设计工作，从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈；5、在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权，增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色

压力；6、增强与员工的正式组织沟通，有助于减少角色模糊和角色冲突，从而减轻角色压力；7、实施健康计划。