关于公司发展中存在的问题

关于**公司发展中存在的问题之迟辟智美创作

不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，可是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称.因公司发展阶段的分歧，体现出来的问题也纷歧样.就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面：

一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一.

外在变现形式：企业的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工步队积极性缺乏，领导团队没有凝聚力.

解决方案：

1、确定稳定的发展战略

企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事求是的态度，又要从实际动身；既要要求发展，又不能步子迈得太年夜，要有连续性.没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基.例如：三年规划应该包括文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润.如产值过亿和到达5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值还是外接产值过亿.有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%.这样，才创立了分公司各项管理的实质性方向，才华有中心的工具可围绕展

开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言无妨碍公司每年在规划上做出微调.

2、建立并充分企业文化的实质内涵，加强职工企业文化教育.

企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重年夜的发展决策、取得的成果、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“年夜河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变动与职位的升迁，从而形成企业发展的内在的正能量.因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不成缺少的一个环节.

二、公司机构设置系并联结构，不明确、分歧理的分工晦气于公司统一领导与工作的配合.

外在暗示形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少.

解决方案：

1、精简机构，明晰责任所在，确定工作内容.

正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务.现在的机构很虚，没有起到应有的作用.从发展角度看，有效人员的配备来源于机构的功能，无妨从管理的成效与有用性进行分析，建筑企业

不成或缺（或是核心）的五个部份：工程技术部、经营核算部、资料设备部、行政后勤部、财政审计部，因为每个部份的工作有相互监督、相互合作的关系，部份领导为副总级别，分别称为：总工程师、总造价师、资料设备副总、行政副总、总会计师；具体分管的事项：

1）、工程技术部：施工技术复核与实施、施工进度审核、质量监管、平安检查、内业建立整理归档；资料质量核定、介入并配合公司内外招投标工作；

2）、经营核算部：外部投标工作；工程预算；按工程进度测算实际完成产值；工程进度审计；分包结算定额的下发与监控审查；工程决算；符合标准的分包合同的谈判与联合签订，公司内部招标工作的组织、开展、审查、归档、通知下发等；

3）、资料设备部：资料的比价与合同拟定上报审核；依据合同和定额、推销计划适度推销；资料质量报验的相关配合工作；设备等正常维护与资产的保值增值；资料收发控制；

4）、行政后勤部：工作涵盖公积金社保的核算与缴纳；考勤审核工资审核与制作；资质报验；证照规画、变动、注销、年检；资产及办公用品（有形于无形）管理；工会；内外会议及用餐接待待；职工职称晋级评选上报工作；印鉴管理；企业文化的整理与企业文化、岗前培训；法务工作等

知道每个部份的工作，那么，每个部份每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一进行例举，在进行合理的工作内容分配后，就会计算出所需工作人员的数量；同事设定岗位需要完成的工作内容和所需人员的能力，在公司内部进行竞聘上岗从而挑选出合适的人员，以到达精简机构的真正目的.这要求公司从

合并之初就要设计好机构管理及发展方向，只有这样，机构留用的人员才华符合公司管理的需要.

2、从实际工作内容动身，建立各部份的工作指导方针和要到达的工作效果.

简单的讲，就是管理者计划这一部份经常完成的工作内容，完成的水平与效果，所要掌握的数据与资料，例如：行政部的工资工作：要求在5号前审批考勤，7日要求见到不需要修改的工作表，9号递交到财政，10号准时开工资；概括工资这一项工作的内容还涉及：考勤整理、异常变动处置、工资表制作、工资表审核签字与递交，工资表按月整理按年装订归档，考勤按月整理按年装订，考勤与工资按年统计等.目的是管理者需要要掌握某一员工全年的考勤情况，还要掌握所有职工年收入的情况，这样才华根据具体工作内容、完成成效判断这一员工的工作功效，来判断调整岗位工作内容，以及后期培养发展的重点.

这一工作不是由部份工作人员自己去完成的，可以设想，没有领导的要求和要到达的效果要求，谁会将自己的工作标准化、细致化、整合化、规范化呢？这就要求公司的管理者的积极介入领导、指引，并给与阶段性的评价.

3、权利分置，部份分工与部份管理实现相互配合的同时实现相互监督、相互增进.

权利的过分集中会招致公司领导人无法工作，最少无法正常领导工作.建议人单一会造成公司管理受人左右的假象，管理上放不开手脚，“年夜伸腿”式管理造成公司及部份领导人管理意志松动，执行起决策瞻前顾后.理解职业经理人的副总越少，管理工作的时效性和成效性越差.这里特别提示一下，以上设置的五个部份都要相对自力，不能由一个人兼任两个或两个以上.任何一个部份在整体工作和重年夜事项上都要接受总经理的领

导，并要体现出高度统一的执行力，否则，企业的领导责任就是含糊的，就是不清楚的.不否认有的人能力很强，可是一个人或几个人能力强其实不代表公司实力，记住：整体永远年夜于部份简单相加之和.

三、关键环节的把控力度缺乏，造成关键环节靠部份间简单的沟通，影响工作效率与工作功效.

如果说部份内部的工作指导方针是纵向的管理思维，那么，掌控关键环节配合工作，就是部份间横向的管理思维.关键环节的把控，是领导调整部份间配合的思路、增进部份配合的主要内容，同时也能分清责任，掌握公司的有效数据和经营现状.

举几个例子：

1）、资产保值增值是否留有隐患.

外在形式：公司有资产清查的规定，可是公司的资产自己的界说不够准确，没有针对企业的行业特点对资产进行严格的分类，没有具体的资产保管清单与责任人，资产调动存在随意性.

解决方案：

确定资产类型；确定周转使用明细、保管责任清单、保管责任、损失赔偿；建立健全资料收发法式和收发监管制度，特别是出库手续，要明确使用部位或使用单位；确定资产转移及划价、入账、交接手续，分清项目部与项目部、项目部与集团、项目部与资料设备部的责任等等

2）、利润核算不够准确、不能反映出公司的经营功效.

外在表象：利润存在忽高忽低的现象，本钱入账过于集中，产值计算没有明细，工作汇报数据、口径不统一.

解决方案：

项目上配备专业的造价员，进行产值、已完工程量界定；资料收发要有实质性的改革，能够满足项目本钱单项核算的要求；按合同进行分包结算并及时入账；经营部要确定部份内部的月度、季度报表，以反映产值、已完工程量、人工费用发生及结算情况，并及时汇总上报总经理处审阅，同时在工程部、财政部备案，目的是充沛发挥自身工作的实用性；工程部（这里主要是指项目部）同时要配合经营部的产值界定与工程量的核定.

没有准确的施工进度描述和现场造价员的准确核算，就没有实事求是的完工产值.没有准确的定额与实际完成工程量的测算，施工技术员与项目经理在分包上的核算就没有了核实的监督过程，影响本钱的准确性.综合以上因素，财政分析也因数字失去可靠性性和实际性显得无关紧要了.

3）、监督环节责任不清晰.

外在暗示形式：体现在部份与部份之间缺乏监督与配合.例如：资料的质量是否到达要求，没有质量部份的签字确认；资料消耗的定额没有经营部的事前测算以指导推销；项目上分项分包结算及时性满足不了财政分析的要求；等等，每一步都停留在简单、自愿的流转，不能形成制度与合力，并顺畅的流转下去.

解决方案：资料入场验收签字法式要有相关部份介入的签字表，以确定资料入场的质量和数量，最少要有质监部份、项目经理的检验签字；经营部的造价工作要充分起来，要能够在事前工程分项工程量有充沛的指导性，使项目上的分项工程结算更准确，但又不能取代项目上的相关工作，否则就是职能兼并，更没有了相互监督的概念，从而会影响项目部的工作；项目上的分包工程结算要按合同时间签证结算，及时反映到财政账册上，以使公司甚至集团了解资产负债状况，更好的提出资金使用计划.

4）、合同不规范.

外在表象形式：合同有可是条款和格式没有统一标准；条款中，特别是施工步队对资料的领用、保管、归还、丧失赔偿没有突破，距离资料标准化管理的要求相差太远，甚至说“未敢越雷池一步”；签定单位多为个人；供应商单一，有供应商供应两个或者两个以上项目；有会签过程，可是几乎都是“先上马，再配鞍.”.

解决问题的方案：

从标准化的资料及现场管理动身，确定合同中资料的领用、保管、归还、丧失赔偿的有效条款，并能够指导现场的相关工作（会有很多的反对意见，越是这样，这项工作越有实施的重要性，才华从根本上根绝资料在现场监控不力的情况，才有评价使用定额的合理性.），确保项目上周转资料、固定资产的增值保值；选定供应商应该突破个人供应的链条，即使是供应公司也是个人的，和公司合作，特别是和厂家直接合作，无论在价格上，还是质量上，还是在款项让渡期，城市优于一个人名誉签订的合同，更有保证性，同时在一定水平上又能减少供应链条的中间环节，有效减低本钱；防止一个供应商供应多个项目，以供应商数量增加供应商资金让渡的总额，缓解公司资金压力；合同会签工作要有前置性，并制定相应的条款：如工程量、给付款条件、领用资料的责任方式、质量标准、违

约责任等等告知可挑选的分包步队，并在几个部份联合组成的评议小组进行合理的比价与评议，以作出决定（这也是内部投标的雏形），这一项工作的关键就在于时间效力和透明度上，如果先上马，那么，一切控制都是虚的.

4、工作方式随意性太强

外在表象形式：工作任务安插突击性较多，事后没有监督与反馈；

工作计划和工作例会并没有配合起来；

解决方案：例会要有主题，主要想解决什么样的问题，让所有与会人员有所准备，计划与例会的结合是不成缺少的，突击性的会议其实不适合公司管理的提升；部份或公司领导需要按期审核自己想要看到的工具，就要对工作做出严格的布置，同时要让执行者充沛理解领导的意图和动身点，明确需要在相关工作中坚持的重点环节；按期听取各部份及个员工的工作汇报，及时调整偏离领导意图的执行者的思想坚持这种与员工的沟通是企业文化的一部份，也是相当重要的一环.

那么，写了这么多，究竟公司目前如何做呢？

1、树立高度统一的管理理念和管理思想.

2：集团和公司制定切实可行的工作规划和发展目标；

3：明晰机构的内部职能，并进行机构设置和组织关系的调整；

4：公司领导，特别是副总之间的职能确定，以分配负责的部份；5：在总经理和相

关副总的领导下进行人员岗位的聘用，不是简

单的安插和分流；

6：确定被聘人员的工作目标和工作任务、应汇报工作的上级责任人、流程等；

7：规范合同文本；

8：重视造价、资料出库工作的监控职能，明确关键环节监督流程，加年夜关键环节的掌控力度；

9：加强企业文化的建立与培训工作的开展；

以上工作是基于业务不受妨碍的情况下进行的.