——以X集团为例
宋环环（高级会计师）
（西安陕鼓动力股份有限公司陕西西安710025）
【摘要】尽管理论界已对战略管理在企业发展中的重要作用和地位给予了高度评价和认可，但实务界并没有统一的共识，对企业战略管理的重要性认识不足或对企业应采用何种战略管理认识不明确，文章认为原因在于企业对战略管理的基本问题理解尚不到位。为此，文章从企业战略管理两个基本问题入手，以X集团为例，探讨了其面临的战略环境基础，并进一步分析了其“钻石模型”战略的实施。【关键词】战略管理；碰撞；融合；提升
【中图分类号】F272【文献标识码】A【文章编号】1002-5812（2020）09-0094-03
一、企业战略管理的基本问题
二、X集团战略管理的实践合理界定企业战略的含义是对战略管理基本问题及其（一）X集团战略管理概况
实务探讨的基础，企业战略是指企业为了谋求未来长期生存和发展，在科学合理预测和把握内外部环境变化的基础战略也由最初提供一流的能源设备转变为通过实现X集团始建于1968年，经过五十年风雨兼程，其企业
“两个上，结合公司的经营专长和可得资源，从综合角度对企业目转变”，打造世界一流企业，“两个转变”即为从单一产品制标实现的路径和手段进行总体的谋划。由此可见，企业战造商向能源方案提供商和系统服务商的转变，从单一产品
略的目的是为了确保企业长期持续发展，立足现在，利用现经营向客户、资本和品牌的运营。X集团通过不断深化“两有能力和资源，通过一定的路径和手段实现未来的长远个转变”战略，创新商业运作模式，聚焦核心技术，抛弃低附目标。
加值业务，有所作为、有所不为，企业运营质量明显提升，品（一）企业战略管理基本问题之一：“企业真的需要战牌形象进一步彰显。自2005年起连续多年被评为“中国工略吗？”
业行业排头兵”；曾先后获得“中国工业大奖”“全国质量奖”对于此问题的认识，理论界一致认为战略管理不仅是“国家技术创新示范企业”“全国工业企业品牌示范基地”等一种有效管理工具，而且战略管理作为方向和目标对企业多项荣誉。
未来的发展能起到举足轻重的作用，为此，企业无疑需要战（二）X集团的战略管理环境分析
略并制定战略；而实务界对此意见不一，一方面由于战略实施不佳现象较多，是否具有企业战略不能作为衡量企业快环境的分析，1.宏观环境分析。企业战略的制定首先基于总体宏观
速健康稳定发展的标准，另一方面基于经济环境瞬息万变、行业竞争日趋激烈、企业盈利水平持续下降和产品或服务PESTEL化、技术、模型作为工具方法，为此X集团采用在法律和自然环境进行全方位剖析。面对新常态，
对企业面临的经济、PEST模型基础上延伸出的
政治、文同质化水平日益提高，企业进行战略规划的难度很大，再加一方面，传统供给全面过剩、单一功能硬件趋于消亡、欧美上“计划不如变化”的惯性思维方式促使许多企业领导在实制造业低价竞争、制造业失去成本优势。另一方面，中国制际经营中忽略了企业战略的重要性。
造2025、流程工业、新型城镇化、智慧城市、一带一路、消费（二）企业战略管理基本问题之二：“企业需要怎样的升级等为企业带来巨大的发展机遇。据不完全统计，分布战略？”
式能源市场总量超过企业究竟需要什么样的战略？什么样的战略才是最适合企业的可行性战略？不同的企业起点不同，目标也不同，3010000等企业，倍，分布式能源市场空间巨大。国内像神华、亿元，是风机行业市场总量的已经在分布式能源市场深耕多年。如中国华电集中国华电“过程”中对机会的认知能力也不一样，且因其经营环境、行团2009年在广州大学城建成了当时全国最大的分布式能业发展、商业模式和盈利方式等因素的不同，难以一概源机组。四川省能源投资集团2013年出资建立四川省第而论。一家省属分布式能源投资、开发、建设、运营专业公司——
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COMMERCIALACCOUNTING管理会计四川能投分布式能源有限公司。但是，这些企业大多聚焦地，集团战略规划部牵头，经营管理部、市场营销部、风险控园区的单项资源利用和节能服务，尚未打造全园区整体能制部、人力资源部和财务管理部等相关部门配合，结合公司源生态体系的规划和构建。
产业环境分析，2.产业环境分析。在对宏观环境分析的基础上细分至
实际，编制了“X集团分布式能源战略落地手册”，为具体实施企业战略提供了实操性指导。
一般采用波特五力模型从横向维度和纵向
（三）钻石模型和X集团的“钻石模型”的战略实践维度进行全面分析，横向维度反映了企业在上下游产业链条中的位置所在，纵向维度衡量了企业在整个行业中的市“国家竞争力”1.钻石模型的概念。钻石模型又称的规范解释，是一种理解国家或地区全球竞“钻石理论”，是对
场份额及其竞争力。针对我国政府在经济发展中的特殊地争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或
位和作用，建议在原有的五力模型基础上增加“政府”一力；缺的一部分。该理论的代表人物M·波特（M.Porter）认为，同时，基于补充品对产业竞争的影响，也将其另作为“一“钻石理论”的重要之处在于说明了“国家竞争力”的微观基力”。为此，新“波特七力模型”对产业环境的分析更加全础就在厂商的竞争力。波特十分重视企业竞争力的作用，面。波特七力模型见图1。
这意味着通过对外直接投资的方式推进企业的国际化，不
仅能增强厂商的竞争力，更重要的也是提高国家竞争力的微观基础。基于企业战略的独特性，理论界研究战略管理思维框架并通过“钻石模型”五要素从“风格迥异”的企业战略中抽象并深刻剖析了战略管理的一般性经济逻辑，以实现企业战略管理基本问题与实务融合，即以提高公司盈利水平为经济逻辑出发点，通过对竞争领域、战略发展阶段及其实施路径和差异因子的分析，“量身订做”适合企业自身实际的企业战略。钻石模型见图2。
图1波特七力分析模型
上，X3.集团以创造价值为出发点，企业环境分析。在宏观和产业外部环境分析的基础
在能源稀缺条件下，就如何通过提升整合现有有形、无形资源能力形成企业核心竞争力，在此基础上运用各种路径获取可持续竞争优势，最终形成企业长期战略竞争力等问题已具备一定的认知能力。图2钻石模型
同时，随着公司近年的发展，产业能力、技术能力和体系支撑能力已形成系统方案，在团队、管理、资金等各方面也有一定的体系支撑。在分布式能源方面，X集团具备进入分作为制定企业战略的工具和方法，2.X集团的“钻石模型”战略实践。围绕四方面进行了战略X集团“钻石模型”
布式能源市场的基本能力且有一定经验积累。基于以上认实践。
识和思考，为构建发展新思维，重新定义发展新空间，明确（1）合理界定企业所处竞争领域。一方面，面对外部环未来新举措，2016实现集团新发展，经过充分准备，X集团于境的机会和威胁，明确自己想做什么；另一方面，基于自身内部的优势和劣势，衡量自己能做什么，有所为有所不为，大会。通过广泛研讨，年7月召开了“新常态、集团一致认为新思维、“分布式能源”新举措”学习研讨动员是集团
充分聚焦企业自身的核心竞争力。首先，X集团对瞬息万第二次腾飞的新风口，是应对新常态、获得新发展的重要机变的外部能源环境进行了如下分析：在过去一个世纪，为了会，是从百亿级市场迈向万亿级市场的重要节点，是打造千应对全球人口和经济增长，全球能源消费稳步增长，且这种亿市值分布式能源绿色强企的重要机会。同时，经过公司增长还将持续，国际能源机构预测，全球能源消费在未来将党政联席会和全体职工代表审议，确定了“将分布式能源作持续增长，其中大部分由新兴经济体驱动，为此，能源生产为新时期的发展方向”，并聘请世界一流的管理咨询公司，方案将越来越多样化，这给能源消费者和生产者都带来了在对国内外宏观环境、产业环境及其自身环境等分析的基巨大的机遇和挑战。同时，随着新控制技术的研发和能源础上，形成了企业战略白皮书；为确保企业战略的实施落服务的新兴商业模式的出现，世界正处于新能源时代的前
《商业会计》2020年第9期
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管理会计COMMERCIALACCOUNTING沿，传统的集中发电模式和产需分离，将让位于混合能源解决方案和动态能源行动者，通过本地发电、需求侧管理和非现场供应来优化客户的能源需求。其次，在对外部环境机会和威胁分析的基础上，X集团深刻剖析了自身现有能源设备设计、研发、生产、销售及服务现状，并适时对现有企业战略做减法，果断关闭部分无附加值传统能源生产条线并实施外包；通过规模部署，凭借现有核心技术和强大能源系统恢复力，积极探索未来能源需求布局及动向。最后，在对内外部环境综合分析基础上，X集团正式聚焦以分布式能源系统解决方案为圆心的设备、工程、服务、运营和金融五大互补产业核心竞争力，涵盖了各种能源开发、储能和能源监控解决方案，其技术代表了一种业务模式转换，通过本地能源动态负载管理，以降低建筑业主和能源消费者成本，可实现经济效益、社会效益和环境效益的有效统一。
（2）积极探索战略实现途径。战略实现途径的选择往往与企业拥有能源及其整合能力、面对冲突及其应对方式和具体实施途径速度快慢等因素息息相关。X集团按照“一个面孔对客户、一个体系算效益”的指导原则，依据战略聚焦和市场需求，从顶层设计开始，通过开展全面的市场策划、提前介入的顾问式精准营销和资源的有效协同，为用户提供分布式能源系统解决方案，同时，面对与现有战略实施相悖的传统非增值或增值额较小的作业，坚决放弃或外包他方，并采用尽职调查、资质评价、评估考核等方式应对与外包方间的合作冲突。此外，通过对精益创业理论的研究，结合实际，形成“边学边干边推广”机制，“边学”是指对分布式能源系统解决方案核心技术、流程工艺等的探索、研究；“边干”是指结合一些示范项目的实践，为用户提供并实施分布式能源系统解决方案，进一步锻炼并提高其实践和核心能力；“边推广”是指对一些好的、具有创新性的市场模式的产业化推广。通过五步法的分步迭代应用快速形成满足用户需求的系统解决方案，确保集团分布式能源战略聚焦快速落地。
（3）适时把控战略发展阶段。企业战略的实现是一个循序渐进的过程，其发展快慢与组织机构搭建、业务运行流程、资金链管理、制度体系建设和人才支撑建设等密不可分。X集团围绕分布式能源落地，对现有组织机构进行了调整和完善，成立了系统方案中心，设立了集团高管协调领导小组和业务协调工作小组，组建了分布式能源资源协作网，正在筹建战略市场中心等，并合理界定了各主要组织的成员和核心职责；科学梳理现有业务运行流程，在搭建内部总体业务衔接流程图的基础上，细化技术与商务方案业务衔接流程，并界定了流程实施主体、实施内容及其绩效考核标准等。为确保企业战略实施各阶段资金保证，X集团成立了金融方案中心，对投资项目进行经济效益分析，对融资96
项目拟定融资方案，已实现日常经营性资金与产业资金的合理匹配；构建分布式能源战略支持体系，进一步完善制度建设，一方面围绕分布能源系统解决方案的价值传递，重新对营销职能进行定位，在此基础上构建营销职能四大核心能力并进行体系部署；另一方面进一步完善产品研发和技术体系，明确产品构成及其层次，合理评价研发课题及其成果推广应用，加强对核心技术的探索和投入；进一步推动人才梯队建设，内部选拔为主外部引进为辅，不断储备战略型人才，从而实现从满足企业生产经营需要向获取未来竞争优势的人才培养转变。
（4）深入挖掘自身差异因子。企业的差异因子通常可以从价值链和生态体系维度提高企业持续竞争力。为此，X旨，集团先行转型，用创新的思维洞察市场，以客户需求为根本，为市场和客户提供个性化、以创造客户价值为宗差
异化的系统解决方案，从而实现了由原来单一向客户提供通用能源设备向设计、实施和运营全能源生态体系搭建及维护的转变，并将分布式绿色能源系统解决方案与服务的价值成功传递至客户。
三、结论
通过上述对企业战略管理三大基本问题与实务的碰撞、融合和提升进行分析可以发现，企业的战略管理要基于以下原则：理论来源实践，并服务于实践；战略需要根据现实进行调整；战略要有必要的能力和资源作为基石支撑。为此，财务人员在参与战略制定过程中，要以动态的眼光衡量和评价企业未来拥有的资源和能力及其面对的新机会、新威胁，从而为企业战略制定及其践行提供决策支持。
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