并购后,咋整合

并购后,咋整合

作者：Till Vestring Ted Reuse Sam Rovit 来源：《销售与管理》2012年第04期

并购的价值在哪里，需进行哪些努力来实现该价值，企业应以投资理论为指导，而不同的投资理论，所要求并购整合的程度不同。

许多研究表明，企业并购失败最危险的时间是在两家公司联姻后，企业开始尝试统一运作之时。然而令人不解的是，他们通常在并购过程中由于过分狂热，而不是因为疏忽细节，导致价值的破坏。

这是因为兼并者意识到在并购过程中有许多潜在的危险。他们通常为并购中的每个方面煞费心机地制定综合、详细的方案，以此达到自身免疫的效果。然而他们没有意识到，他们详细的、意图明确的努力，可能只是在为自己的并购挖掘坟墓。

并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致并购失败。Bain公司曾经对全球250家高级管理人员进行了调查，这些管理人员认为导致并购失败的主要原因都和整合有关。67％的被调查者说是“忽略了整合的挑战”。61％的被调查者则说，“合并管理层或保留了主要管理者过程中产生的问题”，大多数管理人员认识到驱动并购成功的重要因素是：为整合所做的努力必须“高度关注并购的价值所在”。

价值在哪里?并购者获取价值的道路有多长?这些问题的答案都是因不同的并购而不同的。真正了解价值所在并决定需进行哪些努力来实现该价值，并购者应该依据并购的基本原理，即并购业所称的“投资理论”作为指导。总之，一宗并购要么在某种程度上会加强收购者的核心业务，要么会为投资提供一个全新和独立的平台(这种情况下称之为“积极投资”)。如果并购加强了核心业务，则会扩大公司的经营规模(为达到降低成本和增强市场地位的目的，增加类似产品或消费者的数量)或扩大经营范围(通过并购可以给双方带来一种或几种新产品、顾客细分市场，渠道或市场，以及增加收入的机会)。

积极投赘、扩大经营规模、扩大经营范围这三种类型的投资理论要求不同程度的并购整合。比方说，如果一个被收购的公司处于新平台发展的第一步，它也许几乎不用整合。通过收购特定公司来提升价值，并通过二次销售或提供给政府部门以获取利润的私有资产公司，他们才是真正意义上的积极投资者。他们通常会用不同公司资产组合的整合来限制整合规模，以此来在每个部门中增加一些新的管理人才，并加强财务报告要求。但是那些增加规模或范围的并购要求高级管理人员集中更多的注意力到整合中去。 扩大经营范围：选择性整合最佳

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扩大经营范围的并购要求对公司双方进行谨慎的整合以取得成功，但这只是在特定的领域里。比方说，一宗扩大公司产品范围的收购需要在核心功能和分销渠道方面进行广泛的整合，但却无需在制造和R&D(研发领域)方面进行。最佳方案可能是保持业务和文化的相互独立，或者仅在直接重叠的营运部门营造一种新的企业文化。

通过并购来扩大经营范围并选择性地进行整合的公司往往获得高于行业平均的利润。在最近一项研究中，我们分析了并购宣布一年之后股价高于同行的那些扩大经营范围的收购者。结果发现，所有业绩较好的公司都是部分地或最小化地进行整合。反之，则都是大规模的并购整台。当然，其他许多因素也会影响公司的成败。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工业领域内经常进行并购的公司，该公司是一个很好的关于如何在范围并购中利用最少投入产生最多利润的例子。ITW的主要目标是试图获得附属资产之外的价值，而不是通过合并运营来产生协同优势。W.James Farrell在1995年当选为ITW的总裁，他在过去的6年中利用60亿美金买进了200多家小规模的主要是私人的公司。 ITW进行的兼并几乎都是独立的。该公司关注被收购公司中能有效提高业绩的小市场；它将这个核心方案叫做“80-20进程”，也就是说他们从前20％最畅销的产品销售中可以获得80％的收入，而这些都是基于少数主要客户的销售。相应地，在ITW的600家小型、高度专业化的公司中，各分公司经理几乎可以不通过请示总部就自主地管理部门，当然这一切都是要建立于80-20规则之上，并主要关注那些主要消费者和产品。

与整合运营不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司总部处理税务、审计、投资者关系、R&D支持和一些重要的人力资源管理功能。而对于分公司则采取自主支持，同时总部指引他们朝着正确的方向前进。这样的选择性地整合给公司带来了收益。 扩大经营规模：需要全面整合

与扩大经营范围不同，着力于增长企业规模的并购要求进行大规模的运营整合。如果要获得成功，就必须进行全方位的各种领域的整合以获取激励并购的价值。在上面所述的案例中，我们也分析了那些在并购宣布一年后股价超出同行的规模并购者。所有取得良好的业绩的公司都是全方位的并购，而不到一半的股价不佳的公司进行了全面并购，其余公司只是进行了部分或者根本没有任何并购。

一宗著名但却极端的全面规模并购的案例就是1998年12月英国石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的总裁John Browrle分析了那些不干涉整合规模投资的公司的错误，他发现，要在这种兼并中获取所有利益，

“就必须建立一个有共同流程和标准，共同价值和每个员工都认可工作方式的单一组织”。 B rowne先生迅速展开工作以达到这个目标。在兼并Amoco完成后的100天之内，他已经把主要的高层管理工作部署完毕，进行了最大规模的裁员，包括临时解雇了10000名员工，并

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将BP的组织结构和管理模式应用到新公司中。一些Amoc0的高级管理，人员失望地退出公司。即便如此，在一年内BP即达到了预期的20亿美金的成本节约，比原计划提前了一年。其股价也因公司业绩较好而在前100天就上涨了近11％，而交易宣布后一年之内，其股票则比石油燃气股指高出17％。 并购必须遵循的基本原理

企业并购的基本原理包括规模和范围双方面的因素。当并购目标公司时，在考虑到何时何地并购的情况下，保持雇员、客户和股东的优先权显得相当重要，其目的是达到投资所预计的回报。Philip$医疗系统及其荷兰皇家医药诊断和患者监控部门的经验说明了如何做到这点。 Philips医药公司生产成像产品，例如超声波和核磁共振成像设备。与西门子医药Solution公司和GEOEC医药系统公司竞争激烈。在1998年至2001年间，Philips医药公司快速连续地兼并了四家企业。其遵循的基本原理就是医院组建采购集团以降低成本，而Philips医药公司霈要更广领域范围的产品生产线和更大的市场份额来保持其竞争力。这些并购使得Philips公司从远远落后的第三名位置升到与西门子并列第二的位置，并在产品线上有了巨大改进。 获取这一系列兼并带来的利润要求企业付出不断的整合努力。在2001年10月份，当最后一宗并购完成，Philips在六个月期间创建了17个“协同优势研究及应急小组”。他们的职责就是为节约成本和增加收人挖掘最大潜能。

从计划的500个步骤的第一步开始，这些小组首先着眼于最高回报的方案，比方说整合独立的产品线。他们把长期回报的方案暂时放在一边，比如将再设计成像技术供应链或整合销售力的方案(要求不同销售技巧)。在整个过程中，前Philips电子公司(该公司监督Philips医药公司的运作)北美部总裁William Curran号召其员工将注意力集中到最大回报的并购上来。 5个半月后，这些组所建立的协同优势(成本节约和收入增长)比计划多了三倍之多。最大的利益回报来自于IT整合；第二大利益则是将CT扫描、X-射线机器、核磁共振成像机械等的销售和服务整合起来。到2004年，Philips医药公司超过了通过协同运营获取2.3亿欧元的预期目标，即在2004年2月份实现了3.42亿万欧元。 让员工的精力不受并购影响

通过集中兼并的努力，公司除了收获了并购后的巨额利润，还会产生一种由于雇员的精力分散导致偏离并购的反作用力。限制并购，努力帮助一线的员工将注意力集中在工作当中，这是并购成功的一个关键因素。实际上，最成功的兼并者只将其不到10％的管理才能应用到并购中就能获得成功。他们只需关注少量主要领导，并通过让其他经理参与到委员会中以实现并肩作战。

当总部设在新加坡的Keppel Offshore&Marine(KOM)公司在2002年通过两家公司的兼并建立起来时，他们已经熟知这些并购的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure这家生产

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海上钻井平台以及Keppel Hitachi Zosen这家修理船舶及将货船转换成石油贮存器的公司都属于Keppel公司，同时两家公司也在少部分相同经营范围内进行竞争。由于2002年是行业内繁荣的一年，因此KOM公司的总裁Choo Chiau Beng意识到他不能因为并购而分散员工们签署合约及准时完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的领导者以保持员工将注意力集中于工作当中。他只兼并了一些高回报、高效的、有战略促进作用的部门。在公司并购的第一年，他拿出合并中10％的资金(总资金达2000万新加坡元)用于小规模合并以及促使业务蓬勃发展的人员。 当新公司在并购期间赢取一项大定单时，Ch00先生的努力得到了回报。而这个定单是并购前根本不可能得到的。尽管任何并购都会引起成本增加，但Keppel在2002年还是破记录地使收入比2001年增长了35％，而利润更是增长到169％。更重要的是，KeppeL公司在并购完成后六个月内超过其成本节约和收入增长目标的100％。