戴尔的内外部环境因素

一．戴尔公司的外部环境分析 (mm) 1.宏观环境因素分析 政治-法律环境因素分析：

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

经济环境（Economic）分析：

我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业

有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

社会文化环境（Social）分析

随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的

消费市场需求进行必要的策略选择。 科学技术环境（Technological）分析

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。

戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

2.竞争分析：波特的五力模型

现有企业间的竞争电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。

1潜在替代品的开发：

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad 作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。

2潜在竞争者的进入：

我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。

对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

2供应商的讨价还价能力：

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004

年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--

20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

3顾客的讨价还价能力：

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价

能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。 二．戴尔公司内部环境的分析：

1、机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。

2、优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。

3、、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。

4、劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。从戴尔公司的内部环境分析看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。

通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。

三．Dell 公司的组织架构以及战略措施

公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略戴尔的组织结构

1直销模式——按客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门。直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户

区域等情况的不同进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门大客户部LCA、

重要客户部PAD、小型企业及家庭用户部。针对不同类型的客户戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同可能以外部销售为主内部销售为辅也可能是以内部销售为主外部销售为辅甚至不安排外部销售人员。外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单因此人员流动量也比较大。而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统实现戴尔销售管理的中央集中式管理使得组织结构扁平化柔性化。

2按需定制——调整组织的供应链结构按需定制从而实现零库存更是需要高效的组织反映能力才能实现。由于计算机产品价格下降很快库存压力很明显戴尔要想实现按需定制就必须是接到客户订单后再生产这必然要求及时更新库存的种类及数量但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本最终导致产品价格的升高。所以Dell选择了在企业内实施协同供应链。戴尔选择与供应商合作经过严格挑选在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建

立存储仓库仅在需要的时候从这里供货。在选定供应商之后戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。这些技术人员最了解自己的产品质量对质量把关就有了保障Dell不再需要自己配备检查人员和设备从而节约生产成本6。Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测将整个系统中的库存量保持在最低。零库存、快速制造模式缩短了供求距离没有库存风险和成本因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。

3精细化管理及直接服务——Dell内部的营销系统的建立精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建而且对顾客的直接服务也依赖于此。如果信息化不成功Dell的直接服务就不可能实现从而也会影响直销模式的成功率。戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统这个是戴尔营销成功的基础和结晶其提高了营销的执行效率和提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。

3.1客户直接使用的系统——实现直接服务客户直接使用的系统是免费电话销售、客户服务和互联网支持系统。电话在一般的企业内仅

仅是一个通讯工具完成通话任务就结束了。但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据电话的数量分布广告、时间点、来源区域等、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉丢弃等每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。Dell为了进一步拉近与客户之间的距离跟随时代的进步在内部实现“电子商务”成功地利用互联

网从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高相应的成本却进一步降低。

3.2戴尔内部人员使用的系统：在戴尔的内部一直执行CRM的管理策略和方法根据自己业务的发展需要编制特色的营销支持系统。每个部门的支持系统可以不一样但是却有精密的无缝链接使得企业高层进行收集、整理和分析最终客户全方位的信息进行一对一营销更好的巩固和加强和最终客户的关系从而实现精细化管理。优质的客服系统才能为直接的售后服务提供高效的水平从而使得企业的直接服务有了一定的内部结构得以支持基于戴尔强大的客户服务系统Dell企业内部更是采取了中央集中管理的客户服务，这样使得客户服务质量更高、成本更低。这就要求组织内部的人员配备的调动建立就以客户为中心的组织内部的架构忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号。高效的内部分析使得企业内部的人才结构需要调整在企业内部建立信息化部门实现Dell的信息化的高效率运作从而为直销、直接服务以及精细化管理提供支持。