1.试述经营战略产生的背景及其环境特点。
答：企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的。20世纪50年代美国企业重视其长远发展战略，60年代日本企业也提出了经营战略。进入70年代，很多国家的企业也重视战略的制定，从而开始了“战略制胜”的时代。在80年代初，随着改革开发的进展和商品经济市场的发展，我国企业也纷纷研究战略问题。
环节特点是：1.需求结构的重大变化；2.市场竞争日趋激烈；3.科学技术不断进步；4.资源供应日益紧张；5.社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；6.产业结构的调整。
只要企业的外部环境出现上述其中一个或几个特点，就必然产生制定经营战略的客观要求。
2.试述钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。
答：美国著名管理学者钱德勒是20世纪60年代初最早进行企业经营战略研究的学者之一。他在所著《战略与结构》中，提出了战略平衡理论和战略组织理论。
其主要观点是：
1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡；企业组织结构既必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。随着环境的变化、战略的调整或选择了新的经营战略，企业组织结构必须相应地进行调整或变革，不同的战略要求有与之相适应的组织结构。
3.试述经营战略深化期的有关理论。
答：经营战略的深化期是指企业进入20世纪90年代以来，特别是进入21世纪以来，知识和智力已成为第一生产要素，企业如何整合以知识和智力为核心的各种素质资源的问题。
管理学者在深化期提出的新的理论主要有：
1.战略同盟理论。这种理论主张，企业之间不仅存在竞争关系，而是形成既竞争又合作的关系，以参与更大范围内的竞争；
2.企业核心能力理论。这一理论与1990年由美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔首先提出，后经兰格路易·福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，但企业的核心能力是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列的技能和知识的结合；
3.战略再造理论。1993年美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书，明确地提出了企业再造的战略理论。
4.知识经营战略理论。美国管理学家彼得·德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源就是知识，其中以知识劳动者、脑力工作者为中心。
第二章 企业战略环境分析
1.试述企业外部环境一般内容的分析。
答：1.政治环境分析——①国内政局分析；②国际政局分析；③国内政治经济任务和政策环境分析。
2.经济环境分析——①国民经济运行情况和发展态势分析；②国内市场体系的建立和发育情况分析；③国家产业政策分析；④国际经济情况和发展态势分析。
3.社会、文化、技术环境分析——①社会环境分析；②文化环境分析；③科技环境分析。
4.资源环境分析——①自然资源及其开发情况调研；②资源供应情况分析；③资源利用和环境保护情况
分析。
2.试述企业市场需求分析的内容。
答：1.企业总体市场的调查和分析。①用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求；②用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求。
2.企业细分市场需求的调查和分析。进行市场细分，不仅有利于掌握不同用户或消费者需求的特殊性，而且有利于发现市场缝隙，寻找新的目标市场。
3.用户和消费者产品需求的趋势分析。掌握消费品和生产资料产品的需求趋势和规律，对生产厂家主动开发和生产以及销售适销对路的新产品，具有十分重要的指导意义。
3.试分析美国战略学家迈克尔·波特提出的企业所面临的五种竞争力量。
答：1.行业内现有企业之间的竞争。影响其竞争激烈程度的主要因素有：①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度与用户的转换成本。
2.新加入者的威胁。进入障碍包括以下几个因素：①规模经济；②产品差异优势；③资金需求。
3.来自替代产品的压力。替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。
4.买方的议价能力。在下列情况下，买方处于比较有利的地位：①买方采取集中进货的方式，或者进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大；②买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而，它在购买时挑选性较强，并会尽量压低价格；③买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力；④本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小，因而，买方对产品的挑选性余地比较大，也会形成对本行业的压力。
5.供方的议价能力。在下列情况下，供方处于强有力的地位：①供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强大的竞争实力；②供方提供的产品，其可替
代程度低，使用户的选择余地小，这时，供方处于有利地位；③供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就打。
4.试分析企业成功的关键因素。
答：企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功关键因素；二是体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。
1.行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：①行业成功的关键因素的含义；②寻找行业成功关键因素的方法，主要有比较法和市场分析法；③强化行业成功的关键因素。
2.企业成功独特因素分析。①企业成功独特因素的含义；②企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性；③企业核心能力的内容体系。
5.试述波士顿矩阵分析法。
答：波士顿矩阵分析法是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。这一方法是将需求增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高、低两种状况，两个指标一组合，就形成四个象限，即四个区。这四个区的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析，并为今后进行经营领域的选择指明了方向，有助于企业进行经营领域的选择和资源的有效分配。
1.处于双高位置的是“明星”区。对其应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展；
2.处于双低位置的是“瘦狗”区。其属于失败和衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰；
3.需求增长率高，相对市场占有率低的区属于“野猫”区，也叫风险区。因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域；
4.需求增长率下降，相对市场占有率高的区是“现金牛”区，也叫厚利区。对其应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“野猫”区经营领域的发展。
波士顿矩阵法有一定的使用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不会出现难以预料的变化。
第三章 企业战略经营领域分析
1.试述企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。
答：1.企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。
2.与供应者的战略关系分析。为企业提供投入要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。
3.与竞争者的战略关系。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。
4.与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门的监控有宽、严之分，可分为宽松与严紧两类。企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。
企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。
第四章 企业使命和战略目标
1.试述企业使命的决策方案。
答：1.坚持企业原有使命的决策。企业选择了某一经营领域，明确了自己的服务对象后，经过多年经营实践，为之服务的顾客近期需求和远期需求十分可观，企业高层决定坚持原有的经营领域和服务方向，继续把原有的顾客作为自己的目标市场，坚持原有的企业使命。
2.扩大企业使命的决策。在产生了新的需求和给企业创造了新的发展机会的情况下，企业领导者在坚持原有使命的基础上，决定进一步扩大企业的使命，开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象，即把新的顾客作为企业新的目标市场。
3.改变企业使命的决策。企业在自身发展的过程中，有新的需求产生，企业必须改变原有使命，以适应新的环境、新的需求，即从原有领域撤退，把原有企业发展成为新的企业，根据环境变化所提供的新的市场机会，重新选择新的顾客群作为企业今后的目标市场。
第五章 发展型战略
1.试述发展型战略的适用条件。
答：一个企业在采取发展型战略之前，必须分析自己是否有条件采取该战略。
1.企业外部的条件。采取发展型战略的企业，首先应判断企业的外部环境是否适宜采取该战略，从以下方面进行分析：①经济增长情况；②产业环境和行业情况；③政策、法律和社会方面的限制；④科学技术的进步情况。
2.企业自身的条件。企业在采取发展型战略前本身就有一些是企业采取该战略所必需的特征：①企业获得资源的能力；②信息收集、处理、传递和储存的能力；③企业的灵活性；④企业文化。
2.试述发展型战略的利与弊。
答：所带来的好处：1.企业可以通过发展扩大自身的存在价值；2.企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新的机会。
所潜伏的危机：1.在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；2.过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，但实质上却出现了内部危机和混乱；3.发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，因而使企业不能达到最佳状态。
第六章 稳定型战略和紧缩型战略
1.试述稳定型战略的适用条件。
答：1.外部环境。影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有以下三个基本方面：①宏观经济技术发展趋势对行业的影响。例如没有出现强有力的替代产品就会使行业的技术保持稳定；②行业本身的经济技术特点。行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的稳定；③行业所处的寿命周期阶段。成熟期阶段，以产品为对象的技术变动频率低，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
2.外部环境和综合实力的分析。①当经济处在发展时期，如果企业经营资源不充分，难以适应发展的需要，并且在短期内不可能有效地扭转这种状况，就不可能采取扩大市场占有率的战略；②当经营环境相对稳定时，首位企业一般采取以行业的广阔市场为目标的稳定型战略，维持首位的市场占有率；③如果环境的衰退是暂时的，则大多数企业应采取维持原有状况的稳定型战略，如果行业处于产品寿命周期的衰退阶段，首位企业可以采取保持行业中的领先地位或者以取得短期效益为目标的稳定型战略。
此外，企业的盈利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型战略的原因。
第七章 大型企业的总体经营战略
1.试述大型企业的战略思想。
答：1.规模化经营思想。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使
之处于有益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模；
2.集约化经营思想。实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念。
3.集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。
4.主力军经营思想。就是要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动作用，推动整个社会生产力持续不断地发展。
5.优势化经营思想。就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优势的思想。
6.综合化经营思想。使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来的风险。
7.国际化经营思想。实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。
2.试述大型企业的总体经营战略决策。
答：1.国家总体发展战略和产业政策。我国大型企业在制定自身的总体经营战略时，必须以国家的总体发展战略、长远规划和产业政策为依据，才能得到国家支持，并获得企业发展所需要的政策环境和保障条件。
2.国内外市场的需求趋势。如果某些产品近期和远期的需求量都很大，且竞争不很激烈，企业则适宜选择规模扩大化的总体战略，反之，企业则可考虑选择多样化经营的总体战略。
3.国内和国际产业结构及其发展趋势。我国大型企业承担着调整和优化我国产业结构的重任，应该确定向国民经济主导产业尤其是高新技术产业投资的战略。
4.高新技术发展动向。大型企业应加强与科研院所、高等院校的密切合作，实行产学研联合开发工程，加快大型企业的技术结构和产品结构升级化的步伐。
5.资源状况和资金状况。资源供应和资金筹措情况是大型企业选择总体战略的一个重要依据。
6.企业的状况。只有对企业现在和未来的优势和劣势情况做出客观的分析和估计，只有在对自己的实力做出正确判断的基础上，才能做出对总体经营战略的正确选择。
第八章 中小型企业的总体经营战略
1.试述中小型企业在国民经济中的地位和作用。
答：中小型企业的地位：1.中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军；2.在农村经济中处于主体地位；3.中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手。
中小型企业的作用：1.拾遗补缺的作用。中小型企业在满足顾客对某些产品的少量需求或特殊需求方面，能够发挥出独特的作用；2.就业的“蓄水池”的作用。建立和发展中小型企业，是安置就业人口的重要渠道；3.对技术革新的推动作用。中小型企业对社会生产的技术革新起着重大的推动作用，成为新产品、新企业和新兴产业的重要源泉。
2.中小型企业在进行战略决策时应考虑哪些重要的因素？
答：1.企业自身成长阶段和实力状况。中小型企业初创阶段，实力很弱，资金严重缺乏，在这种情况下，可选择承包经营战略，接受大型企业的协作生产任务。随着企业进入成长发展阶段，可选择“小而专”战略，或规模扩大化战略。
2.市场需求状况和发展趋势。当某个或某几个产品近期和远期的需求都很大时，企业可选择生产专业化战略或规模扩大化战略。
3.竞争强手发展情况。大多数中小型企业在竞争强手面前，适宜选择防御型的竞争战略；而处于上升态
势和经营有方的中小型企业可以选择赶超型的竞争战略，敢于同强手正面较量。
4.与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。中小型企业实施“小而专”、“中而专”战略，一般都要选择好与之协作配套的主机厂或最终产品生产厂。
5.国家对中小型企业的方针和政策。中小型企业选择的总体战略要符合国家发展战略和产业政策的要求，以便能在整个国家的产业结构、技术结构、产品结构的升级化中，发挥中小型企业应有的作用。
第九章 国际化企业的总体经营战略
1.试述国际化企业在进行总体经营战略决策时应综合分析考虑的因素。
答：1.国内外市场需求现状及其发展趋势。只有当国外需求量大，产品价格看涨，企业产品出口比较利益较大的情况下，企业才有外销的动力。外销的规模则必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定，目标市场对某种产品需求量很大，选择商品出口战略并扩大外销规模。
2.国际市场竞争状况及其竞争发展趋势。如果这些东道国或地区竞争对手不多，或者实力不强，国际化企业可选择这些国家或地区作为自己的目标市场。
3.目标市场所在国的外贸政策和产业政策。只有国际化企业的投资方向和产品结构符合东道国的产业政策时，才能受到欢迎、鼓励和支持，并获得政策上的某些优惠，取得推销或投资的成功。
4.国内外市场的价格水平和其他市场因素。企业是商品生产经营者，需要取得盈利，国际市场的价格水平有利，则促进企业产品外销，实施商品出口战略。
5.企业本身的出口能力和条件。随着企业国家化经营的进展，生产经营规模的扩大，在国际市场享有一定知名度，拥有国际水平的专利技术，企业也锻炼出一批国际经营的人才队伍。企业则可选择境外投资的战略，进而实施跨国公司经营战略。
第十章 企业经营单位的定位战略与投资战略
1.试述经营单位投资战略方案及其选择。
答：根据经营单位所在行业的寿命周期阶段不同、产品寿命周期阶段不同，根据经营单位所选择的产品定位战略不同，有以下四种投资战略方案可供选择。
1.积极的投资战略方案。该经营单位如果具有较强的技术实力和雄厚的资金，或有能力筹集足够的资金，应采取积极投资的战略，以扶植这个已定位开发和生产的新产品在新的行业内尽快成长。
2.追加投资的战略。当定位生产的产品进入寿命周期的成长阶段，市场已经打开，顾客需求在日益增长，这时应采取追加投资的战略，以促进新产品扩大生产规模，谋求产品在市场中的优势地位。
3.不投资护适当投资的战略。当经营单位所处的行业已进入寿命周期的成熟阶段，经营单位生产的产品也进入其寿命周期的成熟阶段，经营单位已不宜对该产品追加投资去扩大生产能力，只能维持现状，以获得更多的利润，支持新的经营领域所需投资。
4.负投资战略。当经营单位所处的行业已进入衰退期，其产品也进入衰退期，市场需求正逐步下降，企业产品的销量也逐年下降，二级经营单位的领导层应果断地实施减量经营战略，或实施财产清算战略，也就是负投资战略。
对企业二级经营单位的投资战略进行正确的决策，其关键在于对所处的行业寿命周期阶段及其所定位的产品寿命周期阶段，做出准确的判断，针对行业和产品所处的不同寿命周期阶段做出不同的投资战略的正确选择。
第十一章 企业经营单位的竞争战略和合作战略
1.试述经营单位合作战略决策中应解决的问题。
答：1.选择合理的合作目标。实施合作战略，一般应考虑两类目标：一是财务目标，二是非财务目标。这些目标之间会有矛盾，不完全统一，为了获得先进技术，会让出一部分市场。应争取既获得先进技术，又得到人才和保住市场的合作战略。
2.既合作又竞争，以竞争促合作。要实现与他方合作，必须具有自身的优势，要善于通过竞争不断建立自己的优势，巩固和发展自身的优势，靠自己的竞争优势，确保合作的顺利开展。
3.合作中要善于取长补短，提升自身优势。实施合作战略，合作各方都希望从合作的对方获得自己需要的东西，取人之长，补己之短，在合作中要善于学习，尊重各方，变别人的优势为自己的优势，发展自己的优势。
4.努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作。合作过程中，要善于发现矛盾，正确处理好和解决好合作各方的矛盾，使各方合作愉快，推动合作事业的发展。
第十二章 企业市场战略
1.试述文化营销中“文化”的内涵。
答：文化营销是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所做出的长远性的谋划与方略。
企业通过产品设计，在造型、色彩、包装、装潢等方面，尽可能地使实用品艺术化、工艺品实用化，使产品美观大方，既提升产品的文化内涵，又使顾客使用方便。在使用产品和享受服务的过程中提升顾客的文化品位，潜移默化地感受品牌文化的熏陶，使顾客在购买产品后再次获得产品文化、品牌文化的享受，既能满足顾客审美的心理需求，也能实现企业的以文促销。
2.试述实施整合营销这一谋略的具体要求。
答：1.要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。
2.以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力同一方向，形成合力，共同为实现企业的营销目标服务。
3.整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值和利益。
4.进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，满足顾客动态变化的需求，努力地发现潜在的市场，创造新的市场。
5.整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。通过整合培养顾客对品牌的忠诚度，用服务组合留住顾客。
第十三章 企业产品战略
1、试述不同寿命周期阶段的产品战略。
答：产品有其寿命周期，产品所处的寿命周期阶段不同，所采用的战略也不同。
1.投入期的产品战略。根据企业新产品的状况不同，有以下可供选择的战略方案：①“以新领先”的战略；②“新品完善”战略；③新品形象战略。
2.成长期的产品战略。根据成长期新品的特点，有以下具体战略方案可供选择：①新品生产扩大化战略；②新品名牌战略。
3.成熟期的产品战略。进入成熟期的产品，销售增长率速度已趋缓。根据这一特点，有以下具体战略方案可供选择：①改进或改革产品战略；②优化低价战略；③产品差异化战略。
4.衰退期的产品战略。进入衰退期的产品，销售已呈现为多年连续下降趋势。针对这一特点，适宜选择的具体战略方案有：①集中战略；②收益战略；③逐步减产、最后淘汰的战略。
第十四章 企业产品质量战略
1.试述产品质量战略的类型及战略方案。
答：1.产品质量特性组合战略。有三种质量战略方案可供选择：①内在质量为主，外部质量为辅的质量战略；②外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；③内在质量和外部质量并重的组合战略。
2.产品内在质量特性战略。有以下内在质量特性战略可供选择：①产品性能战略；②产品寿命战略。
3.产品质量标准战略。有以下质量标准战略可供选择：①国家质量标准战略；②国际质量标准战略；③国外先进标准战略；④目标市场所在国的国家标准战略；⑤竞争质量标准战略；⑥用户满意标准战略。
4.市场动态质量战略。有以下三种战略可供选择：①符合性质量战略；②竞争性质量战略；③适用性质量战略。
5.质量目标战略。①质量等级战略；②质量年代水平战略。
第十五章 企业科学技术战略
1.试述企业技术进步的含义和基本模式。
答：企业技术进步，是指企业在生产经营活动中，采用先进的劳动手段和工艺方法，或对原有技术进行改革，以提高企业劳动生产率，促进社会生产力不断发展的运动过程。
三种基本模式：
1.开发型模式，即以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得突破后，再进一步研究，提出生产性样机、样品，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。
2.扩散型或引进型模式，即从拥有先进技术的单位或企业进行购买，然后加以吸收消化再进行技术开发。
3.改造型模式，即企业对已经部分落后或基本落后的产品、设备和工艺进行改造，综合应用技术开发的成果。
第十六章 企业物力资源战略
1.试述物力资源的节约和利用途径。
答：物力资源节约的途径是多方面的，主要有：1.改革产品设计；2.采用先进的工艺；3.采用新的材料和代用料；4.采用先进的下料方法；5.加强物资定额管理和仓储管理。
对物资的充分利用其途径是很多的，主要有下列几个方面：1.修旧利废；2.一物多用；3.综合利用。
第十七章 企业人力资源战略
1.试述人才的基本特征及其基本素质。
答：人才是人力资源中的佼佼者，作为人才，具有以下基本特征：
1.能够创造性地进行劳动；2.具有较高的知识和智能；3.在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步做出了一定的贡献。
人才的基本素质包括：
1.德：即政治素质好；2.学：即具有较高文化知识和专业知识；3.才：即具有较高的智慧、智能素质；4.识：即见识。见多识广，才能思路开阔；5.体：即身体健康。
第十九章 企业财务战略
1.试述筹资战略决策应遵循的原则。
答：1.尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略。
2.在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需求时，则努力开通外源型融资渠道战略。
3.企业筹资来源的选择中要有利于优化企业资本结构。
4.创造良好的投资环境，是争取资金来源的前提条件。①要有诚信；②企业经营管理水平高，能够正确
进行战略决策，善于运用资金，这是争取投资者、贷款者信任的重要条件；③企业选择的投资项目经济效益高，投资后能得到丰厚的回报；④投资项目符合国家产业政策要求。
第二十章 企业经营战略管理过程
1.试述战略决策的科学化与民主化原则。
答：1.战略决策的科学化原则。①决策科学化的原则。就是指战略决策应遵循客观规律的要求，决策有其客观的依据，既具有解决问题的必要性，又具有解决问题的可能性；②战略决策科学化的标志。这些标志有：决策信息的可靠性、决策课题的准确性、决策程序的完整性、决策方法的正确性、方案设计的严密性；决策方案的优越性、方案实施的可行性、决策结果的效益性。
2.战略决策的民主化原则。①决策民主化原则。就是指企业主要领导者，在制定和实施经营战略的过程中，走群众路线，充分发挥企业整个领导集团的作用，做出正确的战略决策，并依靠广大员工群众实施战略决策方案，实现战略目标；②战略决策民主化的标志。这些标志有：第一，发动专家和员工群众参与决策的广泛性、第二，专家和员工群众参与建议的积极性、第三，领导对不同意见和建议的尊重性、第四，专家和员工群众参与决策的形式多样化、第五，民主决策的程序性。
第二十一章 企业经营战略的组织与指挥
1.环境对企业组织的影响是什么？企业如何适应环境？
答：环境对组织的影响，主要表现在组织对环境的适应性上。经营战略的一个基本理论就是指出环境、战略类型和企业组织领导三者相互协调的观点，组织服从战略，组织与战略必须适应环境的要求。因此，企业必须具备对环境的适应性。
企业组织采取何种模式适应环境，是与环境的风险类型有关的。
美国战略学家安索夫以环境的风险性为关键尺度，将环境划分为五类，并提出了与环境相适应的五种管理模式，即稳定型、反映型、先导型、探索型、创造型。
企业主动适应环境可以有两种选择：其一，企业适应环境，即选择与环境相宜的正确战略，并使企业组织领导模式发生相应的变革。其二，企业选择环境，即企业从组织领导模式的现实出发，主动退出不适应的环境，进入相适应的环境，并确定相应的战略。
要竭力避免两种问题：一是战略、环境、组织领导单方面彼此错位；二是管理模式类型发生剧烈转换。
要竭力避免一种困境：企业处于一种完全无力适应的环境之中，并且不可能逃离这种环境。
第二十二章 战略管理与企业家
1.论述企业家的本质特征是由他所领导的企业及企业生存和发展的环境所规定的。
答：1.企业高层领导者必须是企业家，他们以创办和经营企业为职业和事业。他们经营管理企业必须对企业资产所有者负责，对顾客负责，对社会负责，对社会进步和国家经济发展做出巨大贡献。从战略的高度把握企业的命运就成为对企业家最根本的要求。
2.市场需求的变化和市场竞争的激烈，科学技术的迅速发展，给企业和企业家以巨大的压力，也成为企业和企业家前进的动力。要求他们高瞻远瞩，从长计议，谋划企业未来，适应市场远期的需求，在激烈的竞争中立于不败之地。
3.企业本身成长发展的规律要求企业家从战略上把握企业成长的方向。企业成长的规律要求企业家把工作重心转移到战略管理上来，集中精力抓企业的大事，引导企业走向成功，获得持续发展。
2.如何对企业家进行考核、评价和激励？
答：考核和评价企业家从事战略活动的绩效主要从以下四方面入手：
1.企业生产和经营的产品满足市场需求的程度；2.使企业资产保值和增值情况；3.上缴税金为国家提供积累的情况；4.保护生态环境、为企业和国家可持续发展创造条件的贡献情况。
对企业家完成任务的考核和评价可以通过一系列指标的完成情况进行衡量。如销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等。
对企业家激励的内容、激励方式是多种多样的，概括起来有以下几点：
1.事业激励。事业激励是指在企业家从事经营管理企业的工作中，采取切实有效的措施和可行的方法，调动和发挥企业家经营的积极性、主动性、进取性、创造性。
2.利益激励。利益激励，就是根据企业家的经营业绩，从收入上给予合理的回报，以调动企业家的经营积极性，给予企业家强大的物质动力，并使企业家职业成为有吸引力的、高收入的职业。
3.精神和荣誉激励。精神激励，就是对企业家所做出的贡献进行表扬和鼓励，在企业内和社会上公开表彰，从而鼓励企业家们继续努力，发扬光大。荣誉激励，就是根据企业家对企业发展和社会进步所做出的重大贡献，分别授予不同层次的荣誉称号。
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