内容大纲、
第一部分：沃尔玛国际集团公司简介
1、公司的经营理念
2、公司的宗旨、成功之道 3、公司目前主要经营运做方式
第二部分：沃尔玛国际集团公司 HR
1、沃尔玛人力资源管理的特点规划
1）、招聘的双向性 2）、人本管理深入人心 3）、人力资源管理制度化 4）、人才提拔上的“快车道” 5）、人力资源管理中低权力化程度 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 1）、人力资源规划 2）、员工招聘与配置 3）、培训开发与实施 4）、绩效考核与实施
5）、薪酬福利 6)、员工关系管理
第一部分：沃尔玛国际集团公司简介
一、公司的经营理念
三項基本信仰：尊重个人、服务顾客、 追求卓越
公司主要经营理念：“天天平价”、“物超所值”、“服务卓越” 二、公司的宗旨、成功之道
公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱” 成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 三、公司目前主要经营运做方式 顾客第一 ，免费停车，咨询、送货服务 ，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制 ，完善的物流管理系统： １．高效率的配送中心 ２．迅速的运输系统 ３．先进的卫星通讯网 沃尔玛采购操作程序主要特：1、拥有自己完善的采购物流链； 全球性采购，中心统一配送控制； 2、电脑信息全方位的中心控制系统；3、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合；4、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；5、系统完整性强，资源供给性安全稳定；6、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。7、环境适应度较缓。 第二部分：沃尔玛国际集团公司 HR 1、沃尔玛人力资源管理的特点规划 1）、招聘的双向性 沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。 2）、人本管理深入人心 沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。 3）、人力资源管理制度化 美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。 实例：沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门 功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。 4）、人才提拔上的“快车道” 在沃尔玛员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。 5）、人力资源管理中低权力化程度 在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明our people make difference(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。 2、沃尔玛国际人力资源管理模式 （人力资源六大模块人力资源） 1）、人力资源规划（2张） 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 A、留住人才 1.合伙人政策 在沃尔玛公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系,它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对员工和公司都是有益的。 2.门户开放政策 即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，重视信息的沟通和共享是沃尔玛公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的关键之一。 3.“公仆”领导 这是沃尔玛全新的人才管理概念。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。 B、发展人才 1.建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效 的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总 公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。 2 、重视好学与责任感 注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。 在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。 3.内部提升制 沃尔玛的人才观：及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。 C、吸纳人才 在沃尔玛发展之初，重实干、轻学历的用人之道曾排斥受过高等教育的人。但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、法律等各方面的高级人才变得不可或缺。除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。 2）、员工招聘与配置（4张） 校园招聘（第1张） 图片（第3张） 招聘职位名称：见习人员（人力资源部）标准（第2张） 沃尔玛人才的招募（第4张）： 在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。 3）、培训开发与实施（3张） （第1张） 图片 + 沃尔玛进入中国后，高度重视人力资源的培育和连续性 - -沃尔顿研究院设立 （第2张）沃尔顿研究院 职责：新员工进行培训，在职员进行深造，战略性人才储备 + 在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。 （第3张）沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。 概念：所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。（一才多用）。从而使这位员工在整个商场的其他系统。 有利因素： 优势一：有利员工掌握新职业技能。 优势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。 利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。（在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，沃尔玛的”直呼其名“就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营。 利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。 利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。 利 势六：可以快速地完成公司的”飞鹰行动“ （”飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。 在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间） 4）、绩效考核与实施（9张） （第1张）沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训。 （第2张）沃尔玛人力资源体系中的绩效考核【流程图】 （第3张）沃尔玛绩效管理四阶段【流程图】 （第4张）沃尔玛部门考核实施【流程图】 （第5张）沃尔玛常用的绩效评估方法---360°评价【图】 （第6张）沃尔玛绩效评估的五个级别【图】 （第7张）沃尔玛的物流网络【图】 零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。而沃尔玛作为世界最大的零售商之一，决定了其对“供应商”的绩效考核是关键 。沃尔玛成功的秘密之一也在于先进的配送系统。 【 知识了解：所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构】 （第8张）“供应商”的绩效考核 （九大指标） 第一个指标—陈列单位销售。也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。 第二个指标—资金回报比率。也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。 第三个指标—营业外收入 。 第四个指标—财务收益 。 沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的 销售情况,销售产品的成本构成,大大地降低了库存，商品周转的越快,收益高。 第五个指标—促进支持频率。一般超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。 第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。 第七个指标—产品的质量投诉。（对供应商产品质量的考核） 第八个指标—送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品来说,缺货是面临的关键问题。 第九个指标——退货期限。沃尔玛会开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予 一个积极的配合。于是退货期限内,看供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。 （第9张） “供应商”相应等级的绩效管理 【分为四个等级：A出色 ，B合格，C常态,D需改进】 5）、薪酬福利 （2张） （第1张）沃尔玛的薪酬制度 沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪金水平来决定。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利。 【知识了解】 利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于１小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为６％。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位１９７２年加入沃尔玛的货车司机，２０年后的１９９２年离开时得到了７０．７万元的利润分享金。 员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低１５％的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享 （第2张）附加福利（特别提下沃尔玛的附加福利） 年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。 6)、员工关系管理（2张） （第1张）沃尔玛的成功是基于坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值， 员工不是只会用双手干活的工具，而被视为一种丰富智慧的源泉。 （第2张）our people make difference(我们的同事创造非凡) （第2张）员工是合伙人 门户开放政策 公仆领导 授予员工参与权 与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 与员工沟通和联络感情，能使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好 的成绩。因为他们知道，如果员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那就什么困难也不能阻拦他们。沃尔玛感激员工为公司做的每一件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么人，当有人赞赏你的工作表现时，你一定会感到非常高兴。山姆·沃尔顿在一篇文章中写道：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大成分的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利”。 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容